qq開源免費軟體如何盈利

❶ QQ是如何盈利的

QQ是如何盈利的？哈哈
哥們兒，這問題有意思
這樣說吧，其實這個QQ號呢就像是一個賣場
你可以免費使用QQ就像你免費進賣場一樣
但是你進去了賣場你得買東西吧？
QQ的紅黃黑彩綠藍紫這些鑽？ 要錢吧？ 可以盈利吧？
QQ的游戲？他免費供注冊的那麼多QQ號碼其實就是潛在的客戶啊
玩DNF里頭，買裝備什麼的要錢吧？
CF里頭那些個槍，角色什麼的，要錢吧？老貴老貴的
QQ游戲不少吧？只要網路上存在的游戲並且運營良好的
騰訊就能在很短的時間里把人家給復制過來
復制不打緊，重要的是人家復制過來能夠超越原來的
騰訊是中國互聯網的公敵呀
但是他依然屹立不倒！值得學習

❷ 免費軟體的廠商是如何盈利的

[提升知名度、推廣衍生產品、接廣告] = 錢

❸ 用雙開助手登陸QQ，微信是否有被盜號的危險 它這免費軟體是如何實現盈利的呢

沒有盜號風險，你弄好密保手機，密保問題答案就行，免費軟體是通過廣告盈利的，望採納

❹ Spring開源軟體公司是如何盈利的呢

開源就是開放源代碼

1、盈利模式之一：多種產品線

在這種模式中，開源軟體被用來為直接產生收入的專有軟體創建或維護市場地位。

例如，開源客戶端軟體驅動伺服器軟體的銷售，或者開源版本驅動產品的商業許可版本的銷售。這種模式很常見。

例如，針對個人和企業同時推出MySQL產品，有開源版和專業版兩種版本，使用不同的授權方式。為了更好的推廣，開源版本是完全免費的，而收入來自授權銷售和專業版本的支持服務。

另一個例子是Redhat，它在RedhatLinux9.0之後將桌面操作系統轉換為Fedora項目，並利用FedoraCoreLinux在開源社區中的聲望，促進了RedhatEnterpriseLinuxAS／ES／WS伺服器線的銷售。

2、盈利模式之二：技術服務型

在這種模式下，開源軟體占據了一個新的市場地位，不是針對產品，而是針對技術服務。JBoss是這種模式的一個很好的例子。JBoss應用伺服器是完全免費的，通過提供技術文檔、培訓、二次開發支持和其他技術服務來付費。

3、盈利模式之三：應用服務託管（ASP）

這種模式適用於基於開放源碼軟體的應用程序服務提供者(ASP)。

例如,PHPLive !它是一個基於PHP和MySQL的開源軟體，可以為企業用戶提供實時聊天服務。已經有幾十家公司公開上市。承載服務的應用程序服務提供者。

4、盈利模式之四：軟、硬體一體化

這種模式是針對硬體製造商的。隨著競爭的普及，市場壓力迫使硬體公司開發並維護軟體，但是軟體本身卻並不是利潤中心，因而採用開源軟體。

這種模式為大型公司廣泛採納，比如IBMHP等伺服器供應商巨頭，通過捆綁免費的Linux操作系統銷售硬體伺服器。SUN公司近期將其Solaris操作系統開放源碼，以確保伺服器硬體的銷售收入，也是這種模式的體現。

5、盈利模式之五：附屬品

在這種模式中，出售開放源代碼的附加產品。比如在低端市場，出售杯子和T恤衫等；在高端市場上，出售專業編輯出版的文檔和書籍。

O＇Reilly集團是銷售開源軟體附加產品公司的典型案例，他出版了很多優秀的開放源代碼軟體的參考資料。O＇Reilly實際上僱用和支持了一些著名的開放源代碼黑客（例如LarryWall和BrainBehlendorf），並以此提高它在市場上的聲望。

6、盈利模式之六：品牌戰略、服務致上

在這種模式下，開源公司利用開源軟體傳播的固有優勢，以極低的成本建立和傳播品牌。並通過向用戶提供與產品相關的服務來獲得報酬。

Compiere公司的ERP和CRM軟體就是這種模式的典型例子。Cambier公司開發的開源ERP和CRM軟體以其卓越的產品迅速得到了北美、歐洲和亞洲中小企業用戶的認可。

因此，Compiere品牌迅速傳遍全球，成為企業管理軟體市場上的全球知名品牌。

7、盈利模式之七：市場策略

這種模式是一種搶占市場的快速營銷策略，主要是為以後的增強型產品的銷售奠定基礎。有很多這樣的例子。例如，微軟聲稱其開放Office源代碼的一部分實現了這一策略。

另一個例子是CRM starlet SugarCRM，一個由Suga技術開發的開放源碼版本，自2004年上半年公開下載以來，已被廣泛使用，為9月份發布的打包專業套件做准備。

(4)qq開源免費軟體如何盈利擴展閱讀：

開源軟體的經營模式多種多樣，隨著開源軟體的發展，會有更多的盈利模式應運而生。

事實上，一家公司可能混合採用其中的幾種盈利模式，比如康比爾公司不僅採用了第六種品牌策略，同時也採用了第二種提供技術服務的方式。

在開源軟體大潮的沖擊之下，包括微軟在內的商業軟體公司，也開始認可開源軟體"軟體成為服務"的本質。

❺ 騰訊從剛開始發展到現在，究竟是如何盈利的

互聯網時代，很多產品的誕生直接是改變了我們的生活。我們手機里的外面軟體，可以讓我們足不出戶，在家裡就可以享受到熱乎乎的飯菜。購物軟體可以讓我們隨時隨地買到我們喜歡的東西，哪怕是國外的，也可以購買送到我們的手上。這樣的例子是非常多的，生活中這種類似的軟體或者產品有很多。

相信很多人手機里一定都有一個軟體，那就是微信。微信作為一款通訊工具，拉近了我們人與人的距離，讓交流變得更加簡單。現在很多工作的交接甚至都在微信裡面進行，而微信就是騰訊公司的旗下產品，騰訊作為互聯網行業的老大哥，發展至今已經有很多深入人心的產品。

❻ 開源軟體怎麼掙錢

開源軟體是通過技術支持來賺錢
開源軟體包括兩點，一個是源代碼開源，大家都可以看，可以編輯，另一個就是開源精神
但是這個並不是說免費為大家服務，代碼開源是方便更多的開發者來開發，提供更好的產品，而通過開源軟體提供支持是收費的，比如紅帽公司Redhat是免費的操作系統 但是他們的技術可以為其它公司使用centos提供技術支持，而這些技術支持是收費的。《Linux就該這么學》有開源精神的詳細解說，開源共享精神 簡單來說，開源軟體的特點就是把軟體程序與源代碼文件一起打包提供給用戶，讓用戶在不受限制地使用某個軟體功能的基礎上還可以按需進行修改，或編製成衍生產品再發布出去。

❼ 什麼是開源開源是如何盈利的

開源就是開放源代碼

盈利模式之一：多種產品線
在這種模式中，利用開源軟體為直接產生收入的專有軟體來創造或維持一種市場地位。例如，開放源代碼的客戶端軟體帶動了伺服器軟體的銷售，或者借用開源版本帶動商業許可版本的產品銷售。這種模式應用的比較普遍。如 MySQL 產品就同時推出面向個人和企業的兩種版本，即開源版本和專業版本，分別採用不同的授權方式。開源版本完全免費以便更好的推廣，而從專業版的許可銷售和支持服務獲得收入。再如 Redhat 自 Redhat Linux 9.0 後將原桌面操作系統轉為 Fedora 項目，借 Fedora Core Linux 在開源社區的聲望而促進 Redhat Enterprise Linux AS/ES/WS 伺服器產品線的銷售。
盈利模式之二：技術服務型
在這種模式中，開放源代碼軟體採用了一種全新的市場定位，並非面向產品，而是針對技術服務。JBoss就是這種模式的典型代表。JBoss 應用伺服器完全免費，而通過提供技術文檔、培訓、二次開發支持等技術服務而獲得收入。
盈利模式之三：應用服務託管（ASP）
這種模式適用於基於開源軟體的應用服務供應商（ASP）。
例如，PHP Live！ 就是一種構架於 PHP、MySQL 之上的開源軟體，它可為企業用戶提供實時交談服務。目前已經有數十家公開提供 PHP Live！ 託管服務的應用服務提供商。
盈利模式之四：軟、硬體一體化
這種模式是針對硬體製造商的。隨著競爭的普及，市場壓力迫使硬體公司開發並維護軟體，但是軟體本身卻並不是利潤中心，因而採用開源軟體。 這種模式為大型公司廣泛採納，比如 IBM HP 等伺服器供應商巨頭，通過捆綁免費的 Linux 操作系統銷售硬體伺服器。SUN 公司近期將其 Solaris 操作系統開放源碼，以確保伺服器硬體的銷售收入，也是這種模式的體現。
盈利模式之五：附屬品
在這種模式中，出售開放源代碼的附加產品。比如在低端市場，出售杯子和T恤衫等；在高端市場上，出售專業編輯出版的文檔和書籍。O'Reilly集團是銷售開源軟體附加產品公司的典型案例，他出版了很多優秀的開放源代碼軟體的參考資料。O'Reilly實際上僱用和支持了一些著名的開放源代碼黑客（例如Larry Wall和Brain Behlendorf），並以此提高它在市場上的聲望。
盈利模式之六：品牌戰略、服務致上
在這種模式中，開源公司通過開源軟體先天的傳播優勢，以極低的成本建立和傳播品牌。並通過向用戶提供產品相關的服務來獲得回報。 康比爾公司的 Compiere ERP & CRM 軟體是這種模式的典型案例。康比爾公司開發了開源的 ERP & CRM 軟體，由於其產品優秀，很快便獲得了北美、歐洲和亞洲中小企業用戶的認可，Compiere 品牌也因此迅速地傳播到了世界各地，在企業管理軟體市場已經成為全球知名品牌。
盈利模式之七：市場策略
這種模式，是一種快速搶占市場的營銷策略，主要是為以後增強版產品的銷售打下基礎。 這種情形的案例有很多。比如，微軟宣稱部分的公開 Office 的源代碼，就是執行這種策略。另一個案例則是CRM 領域的新星 SugarCRM，這款由速加科技開發的開源版本從2004年上半年公開下載後廣為傳播，為在9月推出的盒裝專業版套件做好口碑上的准備。

開源軟體的經營模式多種多樣，隨著開源軟體的發展，會有更多的盈利模式應運而生。事實上，一家公司可能混合採用其中的幾種盈利模式，比如康比爾公司不僅採用了第六種品牌策略，同時也採用了第二種提供技術服務的方式。 在開源軟體大潮的沖擊之下，包括微軟在內的商業軟體公司，也開始認可開源軟體"軟體成為服務"的本質。微軟支持的金牌合作夥伴已經提供包括 Exchange Server 2003、SharePoint Server 2003 等在內的託管服務，如 ASP-One.com 每月每用戶起價1美元的 SharePoint Server 2003 租賃服務和全包價9.95美元每月的Exchange Server 2003 租賃服務。 在歐洲和亞太地區各國政府的壓力下，微軟被迫開放Windows 和Office 的部分源代碼，以改善政府的信任度，贏得龐大的政府采購訂單。 開源軟體的商業運動正方興未艾。這是否會對傳統的商業模式構成致命一擊？開源軟體在走向成熟的過程中，企業用戶和政府用戶由懷疑上升到願意嘗試，並最終形成了信任。開源軟體已經成為軟體業未來發展的重要趨勢。正如 Navica 公司 CEO 本納德·高登所說，"短短兩三年間，任何人在選擇任何企業軟體之時，都開始考慮一個問題：是否有開源軟體可作替代？"

❽ 如今一個免費的軟體是怎麼掙錢的

套用一句某寶賣家的話叫，訪客就是資源，資源就是財富。如果你真一直關注一個軟體或者產品，你會發現或許他一開始沒有收費，或者沒有收費項目，而隨著訪問量的加大，更新升級後帶來的資源信息是無限大的，慢慢的就會開放各種收費項目，或大或小，象現在的頁游，大多是以「首充黨」為多，當然RMB玩家也非常多。可幾塊錢對很多人不在意，玩一下嘛，感覺象免費，如果你只有100個客戶，你感覺不如這幾塊錢的作用，可如果你有1千萬，1億玩家的時候呢？軟體的開發有的時候其實沒有那麼難，難的在於推廣，推廣的平台費用，這些都是一些免費軟體做不起來的原因。有了好的平台駐入，還怕沒錢賺嗎

❾ 有很多免費的視頻軟體，那些軟體是如何盈利的

只有一種達到目的的。任何公司都是基於利潤，雖然您查看互聯網，所以很多軟體服務都是免費的，但你只看到一邊，沒有看到另一邊，因為一家公司可以通過利潤點多方面。

❿ 哪位達人知道騰訊的QQ最初是靠什麼賺錢

你好！

騰訊最早是收購了OICQ基於這個而創立的！最早投資只有5萬塊！

但是他憑借好多獨有的東西而打破了中國市場的靜寂！

記得當時應該是興聊天室，他用有限的投資，把聊天室的功能擴大到QQ上來演變成為現在人手一號的QQ.

下面是馬化騰的創業歷程，還有采訪，希望對你有幫助，謝謝！

馬化騰創業史:騰訊成功的秘密

從當年5條電話線和8條台電腦所組成的區域網，到今天為近3億注冊用戶提供基於QQ的各種通信服務，從5萬元起家，到2004年6月上市後的8.98億港元身價，從一位軟體工程師，到中國即時通信業務的開拓者，騰訊董事局主席兼CEO馬化騰把自己與QQ聯系在一起。QQ業務發展所帶來的資本膨脹並不能改變馬化騰一貫低調的行事風格，他寧願把自己當成網民。
他說，只有按照網民心態做事，才能推出更加符合用戶需要的業務。

馬說: 在我的生命中，除了工作之外，現實生活中其他事情很少能使我產生興趣。我對任何事情都很專注，專注使我獲得了前進的動力。

在上大學之前，我非常喜歡天文和地理，家中到處都是有關天文和地理的雜志。但讀大學之後，我發現這些樂趣離現實太遠了，我開始從編寫軟體和研究計算機網路中體會到樂趣。我發現自己面對網路是如此興奮，並且網路使我結交了更多的朋友，這些朋友甚至現在還是我重要的合作者。

畢業後，我在潤訊公司申請了軟體工程師的職位。在1990年代時，潤訊是中國尋呼市場中名列前茅的公司，擁有幾百名軟體工程師。在大多數工程師看來，開發出更高深的軟體或許可以證明自己的智力，但我認為寫軟體並不是自娛自樂的事情，必須使更多人應用才有價值，即使我自己只扮演將技術推向市場的小角色。

1998年，我看到了基於Windows系統的ICQ演示，這引起了我的靈感，我開始思考是否可以在中國推一種類似ICQ的尋呼、聊天、電子郵件於一身的軟體，我注冊了自己的公司，公司啟動資金來自於我以前的炒股所得。經過3個月的開發後，OICQ系統終於可以上市，但是伺服器託管問題一直無法解決。我們曾經考慮以60萬元將OICQ出售，不過，幸虧我們將它留下來，因為我漸漸的發現做互聯網並不是純粹掘金。

OICQ令大多數用戶和投資商愛不釋手，騰訊公司成立不久便獲得來自美國IDG和香港盈科數碼的220萬美金風險投資，此後更名為QQ。我意識到，一種不斷優化的商業模式和持久的經營理念，才可能使公司走得長遠。

2001年時，國內新浪、搜狐、網易等網路公司已經做成規模，通過上市獲得了新的資本支持，並且這些網站通過推出收費業務加快贏利。可是騰訊並不具備擴充資本和推行收費業務的條件，因為我們畢竟是一家只有18人組成的公司，又缺乏現成的收費渠道。當時QQ注冊用戶已經達到2億，但公司出現資金緊張，市場曾一時盛傳QQ將收費或者停止服務的消息。

中國移動推出的「移動夢網」改變了我們的生存狀態。我想到通過與運營商「二八分賬」的協議實現業務增長(運營商20%，騰訊80%)，這就是移動QQ的誕生。2002年，移動QQ佔到騰訊公司整體業務收入的70%，我們又推出了非常QQ男女、彩鈴、圖片等服務形式，用戶反映很好。與此同時，我們改善公司治理結構，並不斷優化商業模式，曾6次修改商業計劃書，就是為了使騰訊獲得更多的資本支持。

2004年6月，騰訊在香港主板上市，這使得我們在獲得了穩定的資本支持。下一步我們就是繼續以較低的成本開展新業務，並且在新業務和功能方面通過即時通訊增加客戶粘性，而不是分散精力，這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。對於騰訊而言，3億的注冊用戶發展業務的基礎，我們甚至可以發展電子商務，在客戶端推出C2C多種功能。不斷地滿足網民們更多的需求，這大概可以算得上我的夢想吧。

過去幾年中，關於憑借即時通訊軟體QQ崛起的深圳騰訊，坊間談論最多的，並不是它如何及為何成功，而是有多少人打過它的主意——不乏有網路業高管樂意回憶說，自己的公司曾在什麼價位上試圖買下騰訊，但最終失之交臂。

此類故事的最近一個版本是這樣的：2004年，當時正意氣風發的陳天橋找到騰訊掌門人馬化騰，發出了合並兩家公司的邀請。陳建議：我做董事長，你做CEO，我們立刻就能夠統治中國網路業。

但馬回答說：我不必跟你合作，兩年之後也會稱雄於中國互聯網。

這顯然是一次別有意味的回絕。富有符號意義的，傳聞的兩個主角，正彷彿中國網路界的兩極，陳天橋「疾如風、侵略如火」，馬化騰則「徐如林，不動如山」。可在對答之間，後者顯得遠為富有底氣。

如果樂於「接受」如此戲劇性的傳聞，馬化騰不會是馬化騰。2006年春節前夕，素少面對媒體的他在與《環球企業家》的獨家采訪中聽到此事，一改不溫不火的形象，打斷記者，聲音不高但用力的說：「沒有，絕對沒有，我不可能講這個話，這是瞎傳的。」

但這無礙於行業內已經形成新的心理期待。在為數不少的業內人士心中，騰訊已經從沉默、被動到隨時可能被收購的配角，變為兼具強勢與野心的下一個主角了。如IDG的合夥人李建光就毫不吝惜對其贊美之詞：「如果把中國的高科技公司排一排，騰訊在我心目中肯定可以排到前五位。」李所在的IDG曾在1999 年為騰訊提供110萬美元的第一輪融資，如果其20%股份保留至今，市值可達35億港元。

騰訊最近的成績單是：2005年第三季度，它獲利960萬美元，而同期新浪和搜狐的利潤分別則為910萬美元和800萬美元。

如果只是不俗的贏利能力，騰訊不會在業內被套用上一個殊為少見的形容詞——「可怕」。在觀者眼中，騰訊的巨大能量在於，憑借QQ的強大黏性，騰訊無須創新，只要模仿其他領域的成功者，再將QQ的用戶引導過去，就大功告成。這種絕對的優勢，是盛大乃至新浪等所有競爭對手都望塵莫及的——或者說，它讓一些人想起了微軟。

看好QQ，還是馬化騰？

「城頭變換大王旗」，如此形容中國網路業，一點也不誇張。在這個不過十年歷史的行業，它已經換過多個代表人物：最早，「那個人」的名字是張朝陽，隨後是王志東，很久之後變成了丁磊，近兩年又變成了陳天橋和李彥宏......每次更迭，標志著的還不止是新星升起，而是一個行業的戰略轉移。

在這個風流沉浮的群落，馬化騰始終是最少被描繪的角色。向騰訊內、外探問對於其人的評價，所能聽到的不過是低調、專注、謹慎等寥寥數語——似乎過於平淡。甚至長期關注網路業的人也會發出這樣的感慨：看好騰訊，是因為它有QQ，但對馬化騰這個人，不是太有把握。

首先需要說明的，是QQ為何成為了倍受推崇的焦點？

一定程度上，觀念的轉變源於業界對自身行業的認知。此前，無論參考美國經驗還是檢視中國現狀，即時通訊軟體都不過是網路眾多服務中的一個細分。但當互聯網實實在在地創造了價值，人們有所依憑的進行思考，得到的一個樸素智慧是：誰能鎖定用戶，誰就獲得了無窮的贏利可能性。

而這正是騰訊最為擅長的。QQ的注冊帳戶總數近5億，活躍帳戶數為1.8億，同時在線人數近2000萬——來自CNNIC的數據，到2006年初，中國只有1.1億網民。也就是說，平均每5個網民，就有一個正在使用QQ.可資比較的是，盛大的網路游戲《傳奇》最為成功時，同時在線人數不過百萬。在分析人士看來，依靠這款中國網路業絕無僅有的「殺手級產品」，騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域，並獲得足夠量級的穩定用戶群，這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的7年創業生涯總結成一個童話：用前3個月發明一台「永動機」（或許你應該叫它「永動企鵝」），然後坐地生金。

但從童話到現實，之間擺著這樣幾個問題：為什麼是騰訊的QQ而不是其他網路應用具備如此人氣？為什麼即時通訊軟體這種在世界其他市場沒有盈利方式的產品，在中國很賺錢？為什麼在包括微軟的MSN messenger在內的近40款軟體覬覦QQ的位勢如此長時期，它仍能占據60%以上市場份額？

答案系於馬化騰。這個35歲、清瘦、一天要吸一包煙的潮州人，顯然沒有外界看到的那麼蒼白。不溫不火的姿態背後，他像富有競爭性的完美主義者一樣掌控著騰訊。對於那些讓他不滿的產品，他不會掩飾失望：早年推出的門戶「做得很爛」，一度與QQ捆綁推出的郵箱系統「我自己都不願用第二次」，無線增值業務缺乏創新則讓他「很慚愧」......這種不滿足讓他仍頗為微觀地參與管理。

因不事外交，他只把工作分為兩部分：內部看「人的問題」，外部看「未來做什麼」。兩相結合，結果就是他會每每參與到新業務線的孵化。而每天工作的間隙，他會把IT類網站看上幾輪，一旦發現什麼合適的創新，就想辦法移植到騰訊來。除了工作，馬幾乎沒有其他愛好，即使婚後，他仍時常加班到深夜。他甚至是企業家中極少樂於表示自己不愛讀書者：「管理方面的書，知道了也就夠了。不會因為你知道，企業就能變得怎麼樣，還是得看你做的事情。」

這種努力的結果是，騰訊已經成為網路這個以混亂著稱的行業里，相對運營最規范的公司之一。一家規模遠小於騰訊的新興網路公司相關人士告訴記者，騰訊的合作態度相當謹嚴：他們不是簡單的使用對方的資源，而是會非常仔細的與對方討論，這個產品對用戶的價值是什麼？雙方怎樣合作能取得更好的效果？

除去完美主義本色及對工作的偏執，馬化騰極盡精明：在網路業內最容易被跟風的一些問題上，他總能保持反大眾智慧的思考。

——比如當越來越多的即時通訊軟體選擇與競爭對手實現互聯互通，騰訊卻不準備太早順應潮流。馬化騰並不否認前端軟體的開放並非難事，但讓他不作為的原因是：QQ後台的軟體非常復雜，需要6000台伺服器協同工作，開放帶來的不是服務的豐富，反而可能破壞自身的穩定性。

——比如是否應該通過對個人品牌的打造來宣傳公司？他說，除了性格，自己保持低調最主要的理由是「沒有這個需要」：多數網路公司要靠宣傳讓中國移動這樣的企業用戶重視自己，但騰訊直接面對最終消費者，品牌必須建立在產品和服務上。只有騰訊需要到大學校園里招聘時，創始人的拋頭露面才是必要的。

——比如為什麼沒有從眾奔赴納斯達克上市，馬化騰也有選擇：「承銷顧問里，六家建議在香港，四家建議在納斯達克，三家建議兩邊同時上，搞得我頭都大了。香港上市公司的平均市盈率比美國低，但如果我是香港的龍頭股呢？」

事實證明，這個選擇效果不錯：2004年6月16日在港上市以來，騰訊的股價穩步從4港元升至10港元。其市盈率達36倍，遠高於在美國的網易和新浪。甚至丁磊也給他發簡訊說，准備炒一炒騰訊的股票。

學習者

在騰訊內部，有這樣一種說法：在管理一家大企業方面，馬化騰可能比不上楊元慶，但如果給他們同樣的資金去創業，馬的勝算則很大。

雖然這種判斷主要建諸於對公司創始人的信任，但同樣重要的是，馬化騰對市場的敏感度、對同類產品的學習能力，在中國網路界算的上相當突出。簡言之，他懂得該學什麼，並懂得在學到的東西里進行什麼改進。

在深圳大學讀書時，馬化騰的「偶像」是在UNIX、C語言方面的大師級程序員（「那時候還沒有Linux」），不過他最早展現出的才華，卻是將個人愛好與市場動向的結合：1994年，還在潤迅公司做軟體工程師的他看到電腦板卡市場火熱，結合自己炒股的興趣，開發出「股霸卡」，一度在深圳的電子市場賣到斷市。

同樣的邏輯，發生在QQ的誕生過程中。作為潤迅的開發部主管，馬化騰看到以前在網路上認識的丁磊組建了網易並初見成績，這讓他下定決心創業。1998年底，27歲的馬創辦了騰訊，而3個月後他所推出的OICQ，正是其以往熱愛使用的ICQ的一個翻版。

關於OICQ（也就是日後的QQ）與ICQ的關聯，並非重點，重要的是兩者間的差異。雖然ICQ成名久矣，但它不乏弊端：比如，ICQ的全部信息存儲於用戶端，一旦用戶換一台電腦登陸，以往添加的好友就此消失。此外，它只能與在線的好友聊天，而且只能按照用戶提供的信息尋找好友。

這時的選擇足以體現馬化騰的特質：如果他只是一個技術人員，或許最令其興奮的，不過是編出一套伺服器端信息保存的程序，但他所做的，是將前後兩端的功能按照用戶的需求有機結合。因此，OICQ甫一誕生，就具備離線消息功能，任何人都可通過在線用戶名單隨意選擇聊天對象，它甚至提供個性化的頭像——直到幾年後，QQ最強有力的競爭者MSN messenger終於擁有了類似的功能。

這些看似細微的差異，至少在一個方面帶來了截然不同的結果：當互聯網通過網吧形式在中國全面鋪開，把信息存儲於伺服器而不是用戶電腦的特色，讓 OICQ成為了每台電腦桌面上的必備軟體，也幾乎是每個來網吧的人第一時間要激活的工具。這讓騰訊在不到一年間擁有了500萬名用戶——一個ICQ在中國從來沒有獲得過的成績。

而這一利眾服務的負面效應是，在缺乏可借鑒的贏利手段的情況下，騰訊缺錢。隨著用戶的增加，騰訊所需要的伺服器數量不停增長。這一度迫使騰訊減少放出用戶賬號。

雖然QQ和新浪、8848們一樣是直接拷貝海外的網路模式，但比起找到贏利手段的門戶和電子商務，即時通訊領域的出路要局限的多：即使是ICQ，最終也不過委身於美國在線。這一背景最大的影響是，騰訊融資很難，而且對自己的前景很難判斷。

馬化騰曾試圖作價60萬賣掉OICQ，但找不到買家。即使最終獲得了IDG和香港盈科總共220萬美元的投資，代價也頗高昂：足足讓出了40%的股份。

220萬並不夠花，甚至帶來了麻煩。參與投資的一方香港盈科對騰訊的態度模稜兩可，看到投資除了被用來買伺服器外幾乎見不到回報，甚至騰訊又回過頭來借錢，它不知該如何舉措。這種既不願進一步投入，又不願退出的狀態僵持了幾個月，幸好IDG推薦了曾與其在myweb.com項目上有過合作的南非的 MIH集團，讓盈科得以在2001年6月以1260萬美元的價格將其所持騰訊控股20%的股權悉數出售——在網路泡沫破碎後的當時，頗為理想。

關於這次糾纏的融資，馬化騰有一個非常執行層面的反思：「關鍵是要盡量搞清楚，每個投資者對公司發展是有益的還是阻礙。」

MIH進入時，騰訊幾乎已經到了盈虧平衡點，這算得上一個不小的奇跡。或者說，在當時，QQ已經體現將巨大用戶群轉換為收入的潛能。但不可否認，將這種潛能釋放出來的，依然是馬化騰的學習能力。如在網路業普遍講求免費的階段，他模仿聯眾建立會員制，將免費和付費用戶的服務區分開來。「當時我們想，只要有1%的用戶付費，就會非常可觀。」馬化騰說，實驗下來，樂意付費者足有幾個百分點。而當並不玩韓國網游的馬看到游戲里的個性化形象這個概念，隨即心領神會地將個性虛擬形象移植到QQ上，也就是後來的QQ秀。2005年，第三代QQ商城甫推出，就有180萬一天的銷量。當然，最重要的一個決策是，拿到投資之後半年內，馬化騰已經開始嘗試無線增值應用的可能性。

到2001年底，騰訊已經實現了千萬元人民幣的規模，而在2002年這個互聯網的寒冬期，騰訊的利潤達到了1.44億元。就是從那時起，表示有意收購騰訊者不絕於縷。但馬化騰稱，多年來真正與騰訊談過合並的，只有王志東執掌時期的新浪。

QQ的溢出效應或潛在危機

基礎立穩後，就像多數公司一樣，騰訊開始擴張。與其他公司略有不同的是，QQ的社區優勢讓騰訊的擴張顯得頗為順利。

「競爭的時候，我們可能比對手在推廣方面節省成本，」馬化騰並不否認QQ的溢出效應，雖然他也表示：每個產品還是會面臨具體的競爭，如果具體產品做不好，任何促進作用都沒用。如騰訊在面對MSN競爭時，曾用騰訊通RTX切入企業級即時通信市場，但因為經銷商違背規律的收費，以及產品本身未能將QQ的優點全部吸收，市場反響勘稱平淡。

如果我們將QQ的成功與其他服務的興起孰因孰果這個問題放在一邊，或許還有一個更為恰當的問題：QQ最大的危機埋藏在哪裡？

正如近兩年明顯表現出來的，QQ的用戶群，其實正態分布在一個區間內：他們通常年紀不大，以娛樂為使用QQ的首要目的。這些用戶，也許隨著年齡和身邊人群的變化，會轉移到其他即時通訊軟體上，比如MSN messenger和Google Talk.這個意義上，騰訊的問題類似於一家兒童用品公司：小孩子總要長大，重要的是新生代是否依然選擇你？

因此，如果說騰訊一直以來，而且顯然也是未來持續的工作，那就應該是通過提供新的服務，保持新鮮感，獲得新的用戶源，以及為那些可能轉換的用戶找到不換的理由。

從這個角度，就很容易理解為什麼騰訊會在2005年3月收購著名的郵件客戶端軟體Foxmail.比起QQ，Foxmail的用戶數量不過500 萬，而且在網路業，收購用戶的成功概率實則非常低。馬化騰真正看重的，仍是Foxmail團隊在郵件技術方面的積累：每年新增的網民數都是兩千萬左右，如果其中一部分人同時使用QQ和騰訊的電子郵件，那就是給他們上了雙保險。

到目前為止，這一收購仍在整合之中。對於Foxmail的原有團隊，從客戶端郵件處理技術變為伺服器端的電子郵箱技術，需要一個轉化過程。但可以確定的是，騰訊一定會推出搭載於QQ的大型郵箱。雖然馬化騰也不得不承認，此前騰訊推出的捆綁在QQ上的郵箱是一次敗筆，但「使用過它的帳戶超過1億」—— 如果下一款信箱足夠優秀呢？（提示：有太多網站太久沒有從使用體驗角度升級自己的郵箱系統了。）

硬幣的另一面是：騰訊的人自覺不自覺的產生大樹底下好乘涼的惰性。作為人性，它的確很難連根排除。所幸，馬化騰說自己會保持這方面的清醒：「如果領導人意識不到的話，我們就麻煩了。」

2005年第三季度，騰訊在無線增值上的收入為1.212億元人民幣，即使考慮到因為騰訊與中國移動在「161移動聊天」方面的合作方式改變，導致其每月收入下降不少，這仍意味著，它在無線方面的高增長期已經過去。

雖然現在無線增值業務只佔該公司總收入的30%左右，騰訊並非不能安於現狀。但其症結並不令馬化騰舒服：QQ的成功，讓QQ之外的SP業務線壓力不足。

為此，2006年1月，騰訊收購了做廣告媒體投放起家的JOYMAX.他認為這只團隊的最大價值是他們真正理解如何最精準有效的推廣產品：「你在電視上經常看到無線業務的簡訊，其實這後面很有學問。比如100萬的預算，投在哪家電視台，哪個檔期是最有效的。他們可以做到比電視台更清楚收視率。」

布局

在圈定用戶的基礎上，馬化騰的盤算是：「我們做的這些服務反過來讓騰訊的社區有別於其他的競爭對手，現在人們用的QQ，已經不是一款軟體，而是各種各樣的服務。別人就很難全方位打你。」

這是一個聽起來接近真理的表述，但擺在馬化騰面前的，彷彿歷史的一種重現：2000年以前，對於新浪、搜狐們來說，即時通訊軟體是副產品，不會用盡全力去投入，所以在這個領域它們打不過騰訊。當它們真正意識到重要性，重新積累此領域的經驗，QQ的先發優勢已經形成。而現在，騰訊染指其他領域，它如何保證自己不出機制，或者說意識上的問題，錯失重要市場？

馬化騰的對策，是一種明知自己是後進者而為之的韜略。判斷一個項目時，騰訊先看長期來說對用戶有沒有價值，再看自己是否擅長，最後看團隊。通常而言，能獨當一面的人總是缺乏的，這個時候必須有足夠的時間培養隊伍——比如網路游戲和門戶，騰訊用了兩年時間准備，這被馬化騰稱為「入門」。

以戰養戰，且對長線業務充滿耐心，就解決了甚至連騰訊內部都有過疑問：產品線拉的過長怎麼辦？

「大家不是平等的優先順序，是錯開的。」馬化騰說，吃著碗里的，看著鍋里的，再想著田裡的，這個業務做起來，需要其他業務養，它成熟後再養別的業務。

2003年12月，騰訊推出自己的門戶網站，發布時，看好它的人不多，或者說，當時依然看好門戶概念的人不多。但馬化騰清楚自己想要什麼：一個最切實的理由是，他看到有越來越多的增值服務（比如網路相冊）無法在客戶端充分施展，而且，網路廣告的收入將長期穩健發展，這不僅關繫到收入，也是較高市盈率的保障。

騰訊創立之初就曾做過門戶網站，但在資金無多的情況下，迅速放棄了。但他一直沒忘記這個想法，而且在贏利之後經常會去算，一個兩三百人的編輯隊伍需要多少成本，騰訊是否承受的起。但真正的問題仍是無形的know-how：怎麼確保在發生重大事情的時候，立刻在騰訊上做出反應？用戶關心是哪些內容？如何第一時間傳遞給最需要該信息的人？怎麼通過新聞服務來改善用戶對騰訊的印象？

大約用了兩年時間成為「專業選手」，現在所能看到的成績是：QQ門戶在所有中文網站的流量中名列第五，僅次於網路和三大門戶。

2003年同時進行的，是對網路游戲的摸索。馬承認，在這個領域騰訊的動作比較晚，當時盛大、九城已經成績不俗，整個市場上有百餘家公司希望通過網路游戲淘到一桶金。

未能免俗，騰訊在考察了一圈之後，首先選擇了從韓國代理游戲，未見成績，但積累到了心得：一則，馬化騰明確了，這件事必須自己能夠控制住進度，也就是說，研發必須自己做。二則，現在沒有開發大型網游的基礎，所以退而求其次，從棋牌游戲入手。

這次啟動項目，他只用了4個人——這正是現在騰訊內部很常見的孵化器。短期目標是，通過兩三個月就推出產品，把傳統的棋牌游戲加上比較強的用戶感，再和QQ結合起來，測試效果。僅用了一年時間，QQ游戲就風頭直逼棋牌游戲領域的傳統霸主聯眾，當前同時在線帳戶數達188萬。而長期目標則更富有雄心：在沒有游戲內容的情況下，先把大型網游的框架做起來，比如大型游戲在後端伺服器的支撐。隨著《QQ幻想》的推出，基本上也宣布了在此方面積累期的結束。

在進入網路游戲和門戶之後，2004年，QQ陸續集成了音樂、網路廣播和視頻服務，一旦視頻傳播成為互聯網新的主流，QQ很可能成為一部分人首選的收看終端；而2005年下半年，騰訊先是進入C2C電子商務領域，隨後聯合Google進入搜索市場——鑒於它幾乎進入了所有已經成熟的網路業務，你完全有理由將馬化騰的QQ理解為一個網路版的通用電氣：隨時將賭注放在哪些有望增長最快的領域。

把一個最常見不過的問題——三、五年後的騰訊會是怎樣的？——拋給馬化騰。

這個會讓多數CEO虛幻暢想的問題，讓馬低下頭，沉默了幾秒：「三年後，網游和無線差不多都是100個億，但網游應該會遇到瓶頸了。廣告30來個億，搜索是幾個億，再久一點搜索才會跟廣告持平。」根據對數字的測算，他對3年後公司的要求是，做到休閑第一和大型網游前三。

至少對於網路游戲領域的看重，顯得有些落伍——即使曾經的網路游戲霸主盛大，在看到這一市場可能遇到的發展瓶頸後，都已展開了大轉移。但馬化騰更樂於先拐一個小彎：找到政策限制性較小的游戲領域，比如音樂網游、電子競技等。馬指出，雖然以前這方面並沒有極為成功的產品，但因為成本低，經營周期長，其利潤率，反而應該高於大型網游的平均水平。

馬化騰承認，如果說當前騰訊最大的瓶頸，是「好的人才總是缺」。這迫使他用折中的方式謀劃，積累到一定程度就沖一下，先做一個階段性的成果看一看。某種程度上，馬化騰的工作就是找到那些能夠讓「企鵝」度過一個又一個冬天的食物。

馬化騰簡介/簡歷：
1993年，畢業於深圳大學的馬化騰進入深圳潤迅公司，成為軟體工程師，主要從事尋呼軟體的開發工作；他在很短的時間內被提升為開發部主管。1998年11月，馬化騰和同學注冊了騰訊公司，自此之後，馬化騰就在成就自己的QQ傳奇：在互聯網上那隻戴著紅領巾的小企鵝QQ形象，改變了數億人的溝通習慣，創造了一種網路時代的文化，引領出了一種新的營利模式。

個人簡介：

姓名：馬化騰

性別：男

籍貫：廣東潮陽

出生日期：1971年10月29日

畢業院校：深圳大學

專業：計算機專業

學歷：本科

任職機構：騰訊公司

職務：總裁兼首席執行官

個人經歷：

1989.9至1993.7： 深圳大學計算機專業

1993.4至1998.10：潤訊通信發展有限公司工程師

1998.10至今：深圳市騰訊計算機系統有限公司CEO

2000年6月，騰訊盈利。

2001年，馬化騰將Q-Gen品牌授權給廣州東利行經營。

2003年已擁有100多家專賣店。

2003年底，馬化騰開始運營一款網路游戲。