如何高效管理軟體項目

⑴ 如何做好項目進度管理

題主提到了項目集、項目經理和工具這三個關鍵詞。其實涉及到專業的項目管理，還需要結合具體的場景，比如主要是敏捷還是瀑布管理，是否是金融體系內的「穩態」+「敏態」的雙模管理等等。不考慮場景因素，單從項目管理工具來看，這種復雜場景需要怎樣的產品，能支撐起完整的項目流程。

先來看看企業研發管理的經典流程：

成功的項目都是相似的，失敗的項目卻各有各的原因。作為一款優秀的研發項目管理工具，我們接下來會持續為大家分享項目管理中的那些坑和國內外各類項目管理經驗，希望我們一起向陽生長！

⑵ 軟體開發的項目,如何進行范圍管理

在項目一開始時，紅匣子科技首先對項目進行可行性研究，接著進行成本分析，並把結果做成一份報告，交於領導批准。在項目的整個生命周期中，我們把項目管理工作分為五個過程組：啟動、計劃、執行、監控與收尾。

項目啟動階段

收尾階段

項目收尾階段是完結項目管理所有活動以正式結束項目或階段的過程。在項目結束後，項目經理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作已完成。整個項目結束，要對整體的項目做個總結，並且進行產品的測試階段。

⑶ 如何進行有效的IT項目管理

從普遍角度上說，一個有效的項目管理要從幾方面入手。
1. 項目范圍
明確定義好項目管理范圍，才能有效配置相應資源。
2. 項目計劃
根據項目要求，制定切實可行的項目計劃。國內大部分項目經理都是根據上級指示做事，沒有仔細做過項目評估，這就導致在項目執行過程中，經常出現不可控因素，影響了項目的執行結果。
3. 項目資源
包括設備，材料，資金，人力資源等。關鍵是資金和人力資源，一個是保持適當的現金流，一個是保證有足夠的人去做該做的事。
4. 風險預估
包括對用戶及對自身評估兩部分。對用戶主要涉及其信用度，財務狀況，技術能力/經驗等方面；對自身主要包括足夠的項目管理人員，技術人員配置是否足夠，經驗是否豐富，有否做過同類項目，用戶的付款條件對項目管理造成的風險是否可控？
以上是針對工程類項目，針對軟體開發項目，在項目范圍/風險中，還需要特別關注用戶對項目的具體及特殊要求。
內容來源於ITSS符合性評估落地工具-雲雀運維！！！

⑷ 軟體項目管理的成功原則

1平衡原則
在我們討論軟體項目為什麼會失敗時可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理問題、技術問題、人員問題等等，但是有一個根本的思想問題是最容易忽視的，也是軟體系統的用戶、軟體開發商、銷售代理商最不想正視的，那就是：需求、資源、工期、質量四個要素之間的平衡關系問題。
需求定義了做什麼，定義了系統的范圍與規模，資源決定了項目的投入（人、財、物），工期定義了項目的交付日期，質量定義了做出的系統好到什麼程度，這四個要素之間是有制約平衡關系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投入下，很短的工期內，很高的質量要求來完成某個項目，那是不現實的，要麼需要增加投資，要麼工程延期；如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統的質量要求很高，則可能需求延長工期。
對於上述四個要素之間的平衡關系最容易犯的一個錯誤，就是鼓吹多快好省四個字，多快好省，多麼理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，質量越高越好，投入越少越好，這是用戶最常用的口號。
多：需求越多越好嗎？
軟體系統實施的基本原則是全局規劃，分步實施，步步見效，需求可以多，但是需求一定要分優先順序，要分清企業內的主要矛盾與次要矛盾，根據PARETO的80-20原則，企業中的80%的問題可以用20%的投資來解決，如果你要大而全，對不起，你那20%的次要問題是需要你花費80%的投資的！而這一點恰恰是很多軟體用戶所不能忍受的。
快：真能快起來嗎？
快是用戶、軟體開發商都希望的。傳統企業里強調資金的周轉情況，軟體企業里強調的是人員的周轉情況，開發人員應盡快做完一個項目再做另外一個項目，通過快速的啟動項目、結束項目來承擔更多的項目，來獲利。但是快不是主觀的拍腦袋定工期就可以完成的，工期的定義一定要基於資源的狀況、需求的多少與質量的需求來進行推算的。軟體畢竟需要一行代碼一行代碼的寫出來，他的工作量是客觀的，並非人有多大膽，地有多大產式的精神鼓動就可以短期完成的。
省：省到什麼程度？
一分錢一分貨，這是中國的俗話，他是符合價值規律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生產成本，省到乙方僅能保本的時候，再省，乙方就虧損了。
正視這四個要素之間的平衡關系是軟體用戶、開發商、代理商成熟理智的表現，否則系統的成功就失去了一塊最堅實的理念基礎。
企業實施IT系統的首要目標是要成功，而不是失敗，企業可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失敗，所以需要真正理解上述四個要素的平衡關系，確保項目的成功。
2高效原則
在需求、資源、工期、質量四個要素中，很多的項目決策者是將進度放在首位的，現在市場的競爭越來越激烈，產品早上市一天，就早掙一天錢，掙的就比花的多，所以一定要多掙，基於這樣一個理念，軟體開發越來越追求開發效率，大家從技術、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。
基於高效的原則，對項目的管理需要從幾個方面來考慮：
要選擇精英成員
目標要明確，范圍要清楚
溝通要及時、充分
要在激勵成員上下工夫
3分解原則
化繁為簡，各個擊破是自古以來解決復雜問題的不二法門，對於軟體項目來講，可以將將大的項目劃分成幾個小項目來做，將周期長的項目化分成幾個明確的階段。
項目越大對項目組的管理人員、開發人員的要求越高，參與的人員越多，需要協調溝通的渠道越多，周期越長，開發人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風險，而且能夠充分地將項目管理的權力下放，充分調動人員的積極性，目標會比較具體明確，易於取得階段性的成果，使開發人員有成就感。
作者主管過的一個產品開發項目代號為SB，該項目前期投入了5人做需求，時間達3個多月，進入開發階段後，投入了15人，時間達10個月之久，陸續進行了3次封閉開發，在此過程中經歷了需求的裁剪、開發人員的變更、技術路線的調整，項目組成員的壓力極大，大家疲憊不堪，產品上市時間拖期達4個月。項目完工後總結下來的很致命的一個教訓就是應該將該項目拆成3個小的項目來做，進行階段性版本化發布，以緩解市場上的壓力，減少項目組成員的挫折感，提高大家的士氣。
4實時控制原則
在一家大型的軟體公司中，有一位很有個性的項目經理，該項目經理很少談起什麼管理理論，也未見其有什麼明顯的管理措施，但是他連續做成多個規模很大的軟體項目，而且應用效果很好。作者一直很奇怪他為什麼能做的如此成功，經過仔細觀察，終於發現他的管理可以用緊盯2字來概括，即每天他都要仔細檢查項目組每個成員的工作，從軟體演示到內部的處理邏輯、數據結構等，一絲不苟，如果有問題，改不完是不能去休息的。正是在他這種簡單的措施下，支撐他完成了很多大的項目，當然他也是相當的辛苦，通常都是在凌晨才去休息。我們並非要推崇這種做法，這種措施也有他的問題，但是，這種實踐卻說明了一個很朴實的道理：如果你沒有更好的辦法，就要辛苦一點，實時控制項目的進展，要將項目的進展情況完全的實時的置於你的控制之下。
上述的方法中對項目經理的個人能力、犧牲精神要求是很高，我們需要有一種進行實時控制項目進度的機制，依靠一套規范的過程來保證實時監控項目的進度。如在微軟的管理策略中強每日構建，這確實是是一種不錯的方法，即每天要進行一次系統的編譯鏈接，通過編譯鏈接來檢查進度、檢查介面、發現進展中的問題、大家互相鼓勵互相監督。
實時控制確保項目經理能夠及時發現問題、解決問題，保證項目具有很高的可見度，保證項目的正常進展。
5分類管理原則
對於不同的軟體項目其項目目標差別很大，項目規模也是不同的，應用領域是不同的，採用的技術路線差別也很大，因而，針對每個項目的不同特點，其管理的方法、管理的側重點應該是不同的。就像古人講的，因材施教，對症下葯。對於小項目你肯定不能象管理大項目那樣去做，對於產品開發類的項目，你也不可能象管理系統集成類的項目那樣去做，項目經理需要根據項目的特點，制訂不同的項目管理的方針政策。如，下表是作者為一家應用軟體公司制訂的項目管理的方針：
在該案例中，將項目分成了訂單類項目與非訂單類項目，非訂單類項目是指由公司根據市場的需求開發一個標准產品的項目，而訂單類是指針對某個具體的客戶定製軟體的項目，訂單類的項目根據需要協調的資源的范圍有劃分成了公司級、部門級、個人級三類，非訂單類根據估算的工作量的大小也分成了A、B、C三類，估算的工作量超過720人天的為A類，超過360人天的為B類，360人天以下的為C類。不同類的項目管理的側重點是不同的，從立項手續的完備性、計劃的嚴格層度、周報的完備層度、規范的嚴格層度、跟蹤的實時性、是否進行階段總結、是否核算項目成本、是否嚴格進行階段評審等多個方面來考慮，以確保管理的可行性。
6簡單有效原則
項目經理在進行項目管理的過程中，往往會得到開發人員這樣的抱怨太麻煩了，浪費時間，沒有用處，這是很普遍的一種現象。當然這樣的抱怨要從2個方面來分析，一方面從開發人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經理也要反思：我所採取的管理措施是否簡單有效？搞管理不是搞學術研究，沒有完美的管理，只有有效的管理，而項目經理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問題，恰恰是這種理想，會使項目的管理陷入一個誤區，作繭自縛，最後無法實施有效的管理，導致項目的失敗。
7規模控制原則
該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規模，不要人數太多，人數多了，進行溝通的渠道就多了，管理的復雜度就高了，對項目經理的要求也就高了。在微軟的MSF中，有一個很明確的原則就是要控制項目組的人數不要超過10人，當然這不是絕對的，也和項目經理的水平有很大關系。但是人員貴精而不貴多，這是一個基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。

⑸ 如何做好軟體項目的團隊管理

決定項目成敗的不僅僅是范圍、成本、進度的計劃多麼完美，而是團隊是否能高效的工作。說到項目管理，很多人都會記得范圍管理、成本管理、進度管理，這些都是衡量項目成敗的要素，重視對這些要素的管理，無可厚非，但卻忘了一個根本的問題，那就是：所有的這些目標都將是團隊來完成的。計劃做的再好，沒有人去實現，或者沒有忠誠的成員去實現，那豈不是空談。

或許跟其他的項目不同，軟體項目徹底是"以人才為核心"的項目，項目的主要成本來自於人力成本、項目的進度完全由成員決定，因此，在軟體項目中，對團隊的管理不僅僅是對進度的保障，更是對項目質量、項目成本的保障。團隊管理才是軟體項目管理中的重中之重。

然而，軟體項目中的項目經理往往缺少團隊管理的意識，這可能跟他們的發展歷程有關。軟體行業中，很多項目經理都是從程序員做起來的，我們都知道，程序員的職業發展規劃路徑都是"程序員--高級程序員--項目經理"。而串起這條職業路徑的線，就是技術，這就導致了只要技術高，五六年自然都發展成為項目經理了。而軟體的技術高手在溝通方面都普遍存在很大的問題，他們不善於跟團隊成員交流、不善於人際關系、不善於鼓勵與傾聽，他們都喜歡獨立的研究技術問題，在大家的記憶里，很多電影里，軟體高手就是那種一個人可以破jie國家安全密碼的人，他們往往不可能是整個團隊的管理者。

⑹ 對於軟體項目的管理重要性

軟體項目管理是為了使軟體項目能夠按照既定的成本、進度、質量順利完成而對成本、人員、進度、質量和風險進行分析和管理的活動,它是決定軟體項目能否高效、順利進行的基礎性工作。目前的軟體開發過程中尚存在開發環境復雜,代碼共享困難、程序規模增大,軟體重用性程度不高以及軟體維護困難等問題,因此,對軟體項目的管理就顯得尤為重要。軟體項目管理較其他類項目管理的特殊性主要體現在如下方面:
(1)與普通項目不同,軟體項目涉及的是純知識產品,其開發進度和質量難以准確估計和度量,很多軟體項目交付的成果事先不可見。有的應用軟體已經不再是業務流程的電子化,而是同時涉及業務流程再造或業務創新,這就造成了項目需求獲取環節的困難。
(2）軟體項目開發的周期長、復雜度高、變更可能性大。軟體項目開發周期一般比較長，一般大型的軟體項目開發周期達到2年以上。軟體系統的高復雜度使軟體開發過程的各種風險難以預測和控制。軟體項目的變更主要來自外部和內部兩個方面,外部變更包括商業環境、政策法規等對項目范圍和需求造成的影響;內部變更包括組織結構、人事變動等對項目造成的直接影響。

⑺ 如何做軟體項目管理

1、需求管理和分析的重要性
如果你認真分析每一個失敗的項目，導致項目失敗的原因都或多或少和項目的需求分析有關。
並且項目需求分析是「業務導向」的
作為項目經理，當你選擇技術方案、制定項目規劃、確定驗收標准時，客戶的「業務目標」遠比「技術實現」重要的多。首先要搞明白的是為什麼做，而不是怎麼做。
業務角度例：為什麼建立這樣一個系統？我們目前遇到的主要業務問題是什麼？希望通過這一系統解決那些業務問題？
技術角度例：（客戶要建立一個xx系統）要實現那些功能？多少人同時使用？希望使用什麼數據平台？IT架構是什麼樣的？
2、需求管理的流程
獲取需求：主要了解使用方的意向。由使用方提交需求文檔，雙方對需求進行溝通。參與人員包括：開發方介面人，使用方介面人 獲取需求文檔參見《需求調研表》
需求確認：需求確認是指開發方和使用方共同對需求文檔進行評審，雙方需求達成共識後做出書面承諾，並確認需求基線 。需求確認人員：開發方負責人，使用方介面人
需求跟蹤：需求跟蹤是通過比較需求文檔與後續工作成果之間的對應關系，實時跟蹤，確保產品依據需求文檔進行開發。需求跟蹤人員：項目負責人
需求變更控制：
1）需求變更流程

⑻ 如何進行IT項目管理

從普遍角度上說，一個有效的項目管理要從幾方面入手。
1. 項目范圍
明確定義好項目管理范圍，才能有效配置相應資源。
2. 項目計劃
根據項目要求，制定切實可行的項目計劃。國內大部分項目經理都是根據上級指示做事，沒有仔細做過項目評估，這就導致在項目執行過程中，經常出現不可控因素，影響了項目的執行結果。
3. 項目資源
包括設備，材料，資金，人力資源等。關鍵是資金和人力資源，一個是保持適當的現金流，一個是保證有足夠的人去做該做的事。
4. 風險預估
包括對用戶及對自身評估兩部分。對用戶主要涉及其信用度，財務狀況，技術能力/經驗等方面；對自身主要包括足夠的項目管理人員，技術人員配置是否足夠，經驗是否豐富，有否做過同類項目，用戶的付款條件對項目管理造成的風險是否可控？
以上是針對工程類項目，針對軟體開發項目，在項目范圍/風險中，還需要特別關注用戶對項目的具體及特殊要求。