小軟體公司如何保障現金流

Ⅰ 公司如何應對現金流壓力

回歸核心業務

假如你經營的業務原本非常成功，如今卻遭受現金不足的困擾，那我敢肯定地說我知道你問題的所在：你偏離了核心業務，在開展多種經營。我的建議始終都是這樣的：砍掉副業，回歸核心業務。」

控制支出

下一步就是控制你的開支。你必須推遲所有的資本支出—不上新設備，不做無必要的旅行或采購，除非它們能夠帶來收入。你當然要身先士卒，控制自己的開支。你要讓所有的員工知道，每一筆超過20美元的開支都必須經過你事先批准。
然而，也不能做得太過頭。不要因為一點小錢讓你的員工心情沮喪，為難得要死。他們工作需要筆，也需要紙，同時還需要打電話。你所要做的就是控制較大的項目，比如旅行、長途電話以及設備購置等，但前提是不能妨礙員工的日常工作。

對你的賬單進行優先排序

接下來你需要將你所有的賬單審查一遍，並將它們像這樣進行優先排序：
A．立刻付款，否則關門。這些賬單包括：辦公費、電話費和網路費等。
B．關鍵性支出（如租金）。和他們接觸，利用你的談判技巧讓他們對你做出讓步。在遭遇現金流危機時，你很容易這樣想：某些事情（像租賃費）是沒有商量餘地的。你不要這么想。任何事情都可以重新商議。
C．眼下不用支付（如賣方的錢、印刷費以及獎金等）。
等到B和C兩類賬單超過預定支付期限30天的時候，你才需要和相關人士聯系，向他們解釋因為一些關鍵客戶的失信致使你的現金流出現了問題。重要的是你一定要在他們打電話抱怨之前和他們取得聯系。如果沒能趕在對方打電話之前和他們聯系，那也得硬著頭皮跟他們解釋。
在這件事情上，你一定要立場堅定。抵抗一切誘惑，拒絕支付貨款給已經對你火冒三丈的賣家，拒絕支付那些因為你支付得起而想支付的小額賬單。你必須延期支付這些賬單，這樣你才能積聚起必須的資金流。不要同意任何延期支付就增加利息的要求，假如賣家想要對你實行處罰，那就強勢地告訴他們，那樣做只會讓你陷入更深的困境，你不能同意他們那種做法。
較大的債權人可能會因為還款期限延遲而讓你簽一份個人貸款保證書，你絕不能那樣做。

預先安排信用額度

假如你有財政後援，那現在就去找他們，向他們解釋你遇到的問題，尤其要詳細闡述你為解決問題將要採取的行動。告訴他們你不希望動用這筆錢，但是，你需要知道在需要時是否可以獲得這筆錢。
努力從銀行獲得某種信用額度，而且需要時可以動用。不要簽什麼個人保證。

保持愉悅、鎮靜和信心

關於航海有這樣一句俗話：「船員絕不能從船長眼中看到恐懼。」現在就是你展示領導技巧和才能的時候。即使是對你最親密的員工，也不要顯示出你的焦慮。要讓他們知道你遇到了問題，而且你知道如何應對。你眼下正在採取一些艱難的應對措施，但是一切都會好起來的。
記住焦慮是解決不了任何問題的。將注意力集中在解決問題的方法上，而不是問題上。

避免將來重蹈覆轍

從現金流危機中脫身之後，你需要採取必要的行動避免將來重蹈覆轍。絕大多數人在脫困之後，會變得謹小慎微，不惜一切代價避免現金流問題再次出現。讓我們來談一談你該怎麼做。
你必須制定一份個人財務計劃。你不能這么想：「我過去總是會成功脫身，再遇到這樣的問題，我依然可以應對。」我們承認你可能對制定詳細的財政計劃不是那麼上心。這可能不是你的行事風格。或許你認為自己是一個喜歡冒險的人，而你的成功只是因為其他人沒有勇氣像你那樣敢於冒險。把這一切都忘掉吧，你真的需要一份書面的個人財務計劃。
假如這件事是你在這個世界上最不願意做的事情，那麼，你就需要找一個人替你來做。你需要一個人在你即將出現現金流問題時，對你提出警告。

兜里有錢心不慌

這句話聽上去太通俗了，但是，你現在就應該開始為未來存錢。
對於那些不能一夜暴富的年輕人，如果他們能夠避免使用信用卡透支，能夠約束自己等到有了現金再買東西的話，那麼這樣就會讓他們在將來擁有數百萬美元。
假如你擁有一家公司，情形也是如此。你應該從盈利中拿出一小部分購買動態投資基金，這樣你在將來就可以避免遭遇現金流危機。

Ⅱ 初創公司財務預算怎麼做才能盯住現金流

如果一個創業家以自己心中的夢想來開創事業，就要找到企業管理會計的「數」，財務是一個企業很重要的部分，它能夠幫助企業家用量化的角度來看待企業經營，讓決策制定更為有效。財務預算能看得出一個創業公司的命運。但是，對於那些產品還沒上市、分文無收、入不敷出的初創公司，如何來做「財務預算」呢？
核心思想：盯住現金流
做好創業公司的財務預算，首先要看創業公司的美好未來都是由什麼組成的。
創業公司里最重要的財務預算是它的「現金流」。
「現金流」就是指公司里的錢要像流水那樣進進出出，流水不能斷，一定要進來的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當然，在創業公司的收入沒有進來之前，公司必須准備足夠的資金來養活團隊，一直支撐到公司產生銷售收入、產生現金流的流入為止。要是自備的資金撐不到那一天，那麼CEO就必須要有本領知道哪一天公司的現金流會中斷，他（她）必須在那一天到來之前找到投資人，讓投資款流進公司的賬上，這樣才能保持創業公司細水長流、香火不斷。
創業公司的CEO在任何時候都要保證公司的賬上有不少於6個月的現金儲備。原因有兩個：一，創業公司只要賬上還有錢，有現金在繼續流，就死不掉；二，完成一輪融資，通常需要6個月時間，創業公司需要有足夠的現金儲備，讓公司能堅持到投資人的錢進來的那一天。
一句話，「現金流」是創業公司的命脈，現金流掌握著創業公司的生死大權。一個創業公司無論有多好的創業Idea，有多麼出色的團隊，要是現金流斷了，必死無疑。CEO必須清楚自己公司現金流里的每一個數字，而且懂得創業公司的財務預算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千萬別想等將來公司做大了，找個CFO來對付做財務預算，忽視現金流的CEO也許根本就活不到那一天！
預算創業公司的「現金流」是一份細軟活兒，需要CEO們靜下心來仔細做功課。以下三方面的細節，將決定創業公司的財務預算（現金流預算）是否合理、真實、可信。
第一步：收入的基本假設
預算收入的邏輯很簡單，需要有：產品/服務的定價、客戶人數。把這二者放在時間的框架中看它們如何增長，這便是「收入的預算」。
◎產品定價
無論你公司做的是產品還是服務，都得有基本的定價。
假設你是一家生產MP3播放器的公司，第一步：將零配件加上你希望的利潤便得出可能的定價；第二步：與市場上的同類產品比較一番，比iPod便宜一些，比山寨機昂貴一些，最後定價不就出來了？如果算出來發現這個價格比你的生產成本還低，那你的生意沒法做，這裡面肯定存在著嚴重問題。
◎客戶人數
對於創業公司來說，什麼時候進來第一個客戶？客戶人數到底有多少？這些都是令人頭痛和迷茫的問題。計算客戶人數，萬萬不可使用「市場佔有率」之類的百分比，因為創業公司都是小公司，小本經營，得精打細算。
仍以一家MP3播放器公司為例：（A）如果用分銷方法去銷售，就不妨向分銷商打聽，成熟的分銷商可以不費吹灰之力告訴你，他每月大概可以賣出多少個你的MP3播放器；（B）如果採用直銷，那你必須考慮廣告的投放。比如你在《消費者電玩》雜志上做廣告，雜志發行量10萬份，一般的廣告有效率是2‰~3‰，所以一期《消費者電玩》雜志最多可能帶給你100000×3‰=300個客戶。
目標客戶是哪些，潛在客戶有多少，創業者們心裡都應該有個數。
◎時間框架
有了產品定價和客戶人數的假設之後，再把它們放進一個時間框架里去，一般來說，投資人會要求你必須做3~5年的預算。
創業公司的財務預算最忌諱按「年」來計算。創業公司大多數是短命的，能活上三年都算是命大的了。創業公司的財務預算必須要用「月」來計算，懷胎十月、滿月、周歲、進錢、打平、產生利潤，這些都是創業公司里程碑式的寶貴時刻，你不用「月」來算，實際上就會忽略掉你生命中最值得珍愛的瞬間。
一旦把數字化整為零「按月」來計算，無論收入還是支出的預算，數字都會立刻讓你對財務預算比較有感覺和把握，比如你需要3個月時間設計開發產品，外加3個月時間測試、改進、量產，然後正式投入市場，所以，公司收入進來最早也要在第7個月。這還不一定，也許分銷商還有90天的賬期，這樣的話，收到錢可能要到第10個月；接下來是第11個月，收入應該有所增長，再下個月，能否繼續增長？按月來做預算，相對會精準很多，因為30天以內能做多少事情，多少還是可以比較容易測算出來的，而如果「按年」來算，往往只能信口開河地瞎報數字。按月做出來的財務預算不僅可以拿出來和投資人討論細節，令人信服，更重要的是，還可以用它來對照和指導你每個月的日常運營，如果每個月都能達到預算的數字，到了年底，完成整年計劃就不在話下了。
第二步：計算成本
計算成本比較容易，人人都會，這里就簡單地提一下。
◎固定成本
包括：人員工資、房租、保險、職工福利費、辦公費等。
◎可變成本原材料、包裝、運輸、直接人工成本等。
◎銷售成本
包括：廣告、銷售、客戶服務的成本。
◎設備投入
包括：裝修、辦公傢具、電腦、伺服器、生產設備等。
◎稅務
和收入一樣，成本也是在時間框架里一點一點發生的。如果你將成本細化到每個月，你馬上會發現很多成本並不是在公司開張那天一次性付出的。
比如你是一家網路公司，預計需要30台伺服器，但是它們並不需要在第一天就全部到位，而是隨你網站的流量增加而一台一台增購的，說不定你要到第二年、第三年的時候才會達到30台伺服器，而那時候你公司的收入也許早就進來了，因此創業公司沒有必要一下子融很多錢，也許找個合夥人自己掏錢湊一下，創業公司就可以啟動了！
再比如，廣告費支出，也不是第一天就一筆幾十萬元、幾百萬元地打出去，廣告費在你的預算中應該是「銷售費用」，出這筆錢的目的是為了產生銷售收入，因此每一筆廣告費花出去，就必須有一筆銷售收入隨之流進公司里來，不然廣告費就是打了水漂。在實際操作中，一個月廣告費打了出去，銷售收入卻沒有進來，那麼下個月的廣告支出就必須立刻停下來！也許頭腦靈活的CEO會問：那麼花在公司形象和品牌建設上的廣告費應該怎麼來計算呢？問得好！創業公司可沒有那個福分去做什麼品牌廣告、形象廣告。創業公司的廣告大概都是促銷廣告，都得和銷售收入捆綁在一起，創業公司的廣告如果不能使銷售收入直線上升，談別的全是瞎掰。
第三步：分析和調整
當你把每月的收入預算和成本預算對應著放入同一個時間框架中，就出現了一幅美妙的創業公司命脈圖：現金流！
留心找到「收支平衡點」，把收支平衡點之前的所有費用加在一起，就得出了你需要為創業公司准備的資金數目——如果有投資人問你需要多少錢，就給他（她）這個數字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓頭皮模稜兩可地說什麼「給個500萬吧，要是有200萬也行」的空話。
檢查主要數據之間的關系和比率，確保能從財務預算的數據中看到這家創業公司的業務是健康和合理的，必要時，還需要調整、平衡收入和成本之間的關鍵比率，當然，調整的原則依然是回到你每月的原始數據里去分析它們的准確性與合理性。
毛利率——隨著時間的延伸和業務擴展，創業公司的毛利率可能會從10%增加到60%，甚至更高，這就是創業公司的生命力所在。
營業利潤率——公司里管理成本是相對固定的，隨著收入的增長，它占總成本的比例越來越小，營業利潤率便會大大提高。
增長率和規模——有了財務預算表，創業公司的年增長率也一目瞭然，看看什麼時候能達到創業板IPO的標准，看看你的公司是否對投資人、股民具有吸引力？
創業公司的財務預算也不是一成不變的，每個月都應該進行仔細地對照和監控，要根據運營情況相應地進行調整，使之更符合現實、更加優化，如果實際情況和預算總是相差甚遠，要及時找出原因，使情況迅速好轉，否則應該當機立斷停下來，重新考慮創業公司未來的策略。
建議你做兩份預算，一份就是以上所說的「保守的」預算，這樣你能對創業公司的底線胸有成竹，即使出現不測也不會大驚小怪；另一份預算是「樂觀的」，看看在理想的情況下，你是否能做得更好更快，迅速把企業做強做大，早日創造IPO奇跡，「樂觀的」預算會讓你的創業理想插上翅膀，給你無限的工作沖擊力！
創業公司財務預算的關鍵，是對公司未來收入做比較現實的假設。按照以上方法做出來的預算，忽悠VC絕對不是問題，最重要的是，創業者你再也忽悠不了你自己！你再也不會渾渾噩噩地做一天和尚撞一天鍾，等待哪一天創業公司的業務突然走好運紅火了起來，財務預算像是給了你一雙火眼金睛，使你看清了每一天的任務細節、自己必須踏出的每一個腳印。總之，財務預算首先是用來監督你自己的行動的，其次才是丟給投資人看的。

Ⅲ 如何加強企業現金流管理

（一）強化現金流量管理意識
現金流量是進行企業價值評估的重要指標，是判斷企業財務風險大小的重要依據，現金流量管理在企業財務管理中處於核心地位。
因此，企業首先要培養管理層的現金流量管理意識。企業管理者要從思想上高度重視現金流管理，樹立現金流管理在企業管理中的戰略地位，把現金流作為企業運營成果的評價標准。企業決策應定位於在保持良性現金流的前提下實現企業價值最大化，不能以犧牲長期現金流量來改善短期利潤狀況，避免出現良好的經營成果與堪憂的財務狀況並存的尷尬局面。
其次，企業中各個管理層次的員工也要樹立現金流量意識觀念。一方面，要讓企業每一名員工意識到加強企業現金流的重要性，轉變那種傳統的「產量至上、利潤至上」的觀念，牢固樹立「現金為王」的理念，強化全員參與現金流管理的意識。另一方面，要用動態的眼光看待企業的現金流管理。現金流管理不單是財務部門的事情，涉及到企業運營的每一個環節、每一個部門和每一筆業務，各級管理人員乃至普通員工都應採取共同利益戰略計劃，進行良好溝通。
（二）建立健全現金流量內部控制系統
現金流量內部控制系統旨在制定出現金流量管理的標准，對企業的籌資、投資、分配等環節的現金流量實施調整和控制。
首先，建立分工明確的組織機構和嚴格統一的資金管理制度，明確企業各管理層在現金流量控制的責任和義務，資金管理部門與企業各職能部門之間應該相互尊重、相互理解、相互配合、相互支持，以便各司其職，各盡其能、各守其責、強化監督、防止越權、堵塞漏洞。
其次，建立一套完整的監督機制。一是對采購業務進行比較嚴密的監控，減少不必要的現金流出，精確安排現金付款的時間。二是為了加快現金流量的流轉，企業應加強應收賬款的催收。三是加強存貨管理，充分發揮存貨功能的同時降低庫存成本、增加收益，實現存貨成本與收益的最佳組合。四是企業應對生產經營進行事前預測和分析、事中、事後的監督，注意有關現金流量和現金余額的信息，找出異常情況及其症結，結合現金流量管理目標，對企業的財務活動施加影響或調節，規避財務風險和提高現金資產的流動性、收益性。
（三）重視現金流量預算管理
以現金流入、流出控制為核心的企業財務管理，離開了現金流量預算管理，也就失去了管理的依據和管理重心。企業應該對未來的現金狀況進行預測，具體編制時應根據生產、銷售、投資、資產經營等部門的業務收支預算進行編制，不僅編制現金流量年度預算，更應重視現金流量月度預算的編制，以便及時做出籌資方案、資金調度和使用方案。
（四）做好企業現金流量分析與考核
一是根據企業所處的不同發展階段來判斷現金流量的合理性。評價一個企業的現金流量是否健康，首先應了解企業所處的生命周期。企業會經歷萌芽期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在具體分析過程中，要從現金流量表中獲取的數據與公司實際的生命周期進行比較，以清楚地發現企業現金流量存在的問題。同時，對企業前後幾個會計年度的現金流量進行比較分析，可以看出現金流量的變動趨勢，從而預測未來的現金流量。
二是重視經營活動現金流量的分析。決定企業生存周期的是經營活動產生的現金流量，只有具備良好的經營活動現金流入，企業才能保持健康的財務狀況。
三是重視收益質量分析。收益質量分析主要是分析會計收益和凈現金流量的比例關系。從現金流量的角度來看，評價收益質量的財務比率主要有：營運指數、盈餘現金保障倍數和營業現金穩定性。在對現金流量進行分析的基礎上，企業還應將這些比率作為部門或企業經營管理者的業績考核指標，使企業的經營管理者確實重視現金流量，從而通過現金流量的管理促進企業健康、可持續發展。
總之，企業現金流量在循環過程中可能會出現各種各樣的問題，通過對現金流量的管理可以對企業債務風險、營運資金周轉風險以及企業的流動性風險進行有效的預警，同時安排現金流量在時間和數量符合企業財務需要，最大限度地提高資金的使用效率，實現企業價值最大化。

Ⅳ 在財務管理中,如何保障企業運營過程中的資金安全

要排除上述風險需要構建健全有效的財務風險控制機制，企業需做好財務風險事先、事中和事後的控制工作。要樹立誠信理財觀念，不但有助於企業在品牌、產業鏈和生態環境方面獲得競爭優勢，同時還可降低企業的風險。鞏固信用鏈，維持正常的社會經濟秩序，使企業獲得一個良好的外部氛圍，實現企業利潤最大化的理財目標。除此之外還必須注重企業現金流的管理，時刻將現金流管理工作的目標放在第一位，科學合理地確定現金余額，保持最佳的庫存結構，加快應收賬款的收回，穩健地進行有價證券投資、及時償還到期債務、消除不必要的短期資金來源，提高營運資金的使用效率，從而實現企業價值最大化，下面就是針對不同因素管理的具體對策。
1、現金管理的對策 加強對現金的管理是，確定最佳現金持有量，節約現金管理成本，做好對現金的回收和支出工作。重視對閑置資金投資，增加現金收益。選擇適合公司的現金流規劃與控制方法，並相應的加強現金流管理與分析人員的培訓，使公司現金流管理人員明確自身的責任，提升對現金管理和分析工作重要性的認識，提升工作中的職業判斷能力，提高自身素質，從而提高工作效率和水平，真正解決公司的現金流管理工作中的實際問題。在現金的日常管理工作中，要做到力爭現金流量同步、使用現金浮游量、加快收款速度、推遲應付款的支付，同時把強化現金流管理貫徹落實到企業內部各個職能部門，認識到管好、用好、控制好現金流的重要性，明確財務部門的職責，堅持財務管理工作層層落實，保證企業正常的生產經營活動。只有這樣做才能使公司的現金流管理工作得到可持續發展,才能達到公司現金流的盈利性與安全性的和諧統一。
2、應收賬款管理的對策 應收賬款的日常管理的措施主要包括應收賬款追蹤分析、應收賬款賬齡分析、應收賬款收現保證率分析和建立應收賬款壞賬准備制度。除了這些應該注意的，還可以1.建立合理的信用政策。延長信用期，固然會使銷售額增加，產生有利影響，但應收賬款、收賬費用和壞賬損失也會同時增加，產生不利影響。因此要制定合理的信用政策降低壞賬損失率。2.建立應收賬款內部控制制度。在應收賬款的回收上，對於短期拖欠戶，可採用書信方式去催討賬款;對於較長期的拖欠戶，可採用措辭嚴厲的信件或電話甚至上門催繳;對於那些長期拖欠、硬性不付的客戶則需要用法律手段來解決。但不管什麼方式都會增加收賬費用，所以在權衡增加收賬費用和減少應收賬款和壞賬損失之間得失的基礎上，還要制定科學的收賬政策，建立應收賬款催收責任制度，可以使應收賬款落實到相關人員，使其全面監控客戶的償債情況並對到期賬款進行催收，相關人員工資獎金與應收賬款掛鉤，必要時可以藉助催收公司。
3、存貨管理的對策 存貨日常管理常用的方法有存貨儲存期和存貨ABC分類管理。另外我們還應建立健全存貨管理的規章制度，在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開，形成有力的內部牽制，不能把資產管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結合企業的特點，採取定期盤點和輪番盤存的方法，清查財產物資的實有數量，妥善處理盤盈盤虧，確保賬實相符。利用經濟進貨批量的基本模式或實行數量折扣條件下的經濟進貨批量模式又或者利用允許缺貨時的經濟進貨模式，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，並以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。 目前，我國企業營運資金管理所面臨的外部環境與內部環境都不容樂觀。雖說我國的企業制度改革正在逐步深化，但是市場經濟還處於不斷發展和完善之中，大多數企業自身的管理水平低下、經營不善、產品積壓、資金短缺。因此，我們在企業的運營過程中，應力求達到資金的運用效益，以最小的投入獲取最大的產出，保障企業資金的合理運轉。

Ⅳ 如何實現現金流的控制

1、認真對行年度和季度現金流預測
如果公司業務不穩定，甚至應採取周預測。准確的現金流預測可以及時發現問題，防患於未然。現金流預測是基於數據之上有根據的評估，包括客戶付款情況、未來費用評估、供應商付款期限。此外，應考慮諸如資本改善、貸款本金和利息等費用，還應將季節性銷售波動帶來的影響也計算在內。
2、改善應收賬款的工作回收
如果是一手交錢一手交貨，那麼永遠不會有現金流的問題。遺憾的是，實際情況往往並非如此。但是，可以通過加強應收賬款管理改善現金流。關鍵在於加快資金流動速度、原材料轉化為產品、存貨轉化為應收帳款及應收帳款轉化為現金的速度。
3、加強應付賬款管理
銷售額快速增長常常會掩蓋很多問題。如果管理一家增長期公司，應非常注意費用開支情況。不要僅僅滿足於銷售額的增加，因為隨時都可能出現費用增長速度快過銷售額增長的問題。認真審視各項費用，找出可以削減和控制費用的環節。也許有一天，你發現可能或已經沒有足夠現金支付各項費用。這並不意味著你是一個失敗的商人，只說明你是一個缺乏長遠計劃的經營者。但一些日常經營中的好習慣可以幫你有效控制危機。
4、最重要的一點就是對現金嚴格管理，盡早並盡可能准確了解存在問題
銀行總是對急於獲得貸款的申請人倍加小心，而更願意貸款給手頭寬裕的企業家。所以，最好提前幾個月向銀行貸款。

Ⅵ 如何保障企業的現金流

1.實施現金預算。
必須提高對現金流的認識，重視現金流量管理，強化現金流量表和現金預算的編制和應用，並注重現金流量的事前規劃、事中控制和事後分析，把現金流量管理切實落實到企業的日常經營中來。
遵循平衡原則，保證現金收入和現金流入之間的靜態平衡和動態平衡，也要注意在合理時期內使現金流入大於現金流出，提高企業價值。根據每筆支出的緊迫性和必要性合理安排支出時間， 例如部分大額的稅費支出可在年度結束後財務寬松時進行結算。財務部門需提高現金預測能力和預算編制水平， 預算方法可以採用彈性預算和滾動預算相結合。

2.提高現金流量分析水平
中小企業可利用編制的財務報表作為規劃和控制現金流的工具。通常，當經營活動產生的凈現金流量比重偏低時， 意味著企業有較大風險。但是，處於成長期的企業如果有新的長期貸款，該比重可以低於平均水平。當經營活動產生的凈現金流量為負時，意味著企業只能依靠貸款來維持經營活動， 這樣的企業是不可持續的。企業管理層可以改進現金流量表，從資金來源和資金使用的角度揭示資金的來龍去脈，並分析其構成，尤其重點分析營運資金的變動， 以深入了解過去活動的現金管理情況並對未來的現金需求提供預警。

3.加強營運資金管理
加強營運資金的管理能有效防止資金閑置，加速資金周轉，減少現金投入。營運資金周轉速度每增加1%，就減少1%的營運資金總量。中小企業可以從以下幾個方面完善：第一，優化信用政策，建立客戶資料庫，保證一定的應收賬款收現率，減少壞賬損失。有條件的企業也可通過應收賬款融資，加速資金回籠。第二，合理利用商業信用，保證一定的現金留存。第三，深挖成本控制潛力，減少付現成本的發生。第四，重視營運資金的管理，加快資金流轉，提高資金使用效率。第五，加強存貨資金管理，可利用經濟批量法等確定最佳進貨批量，降低資金成本。通過建立現金流量管理制度，中小企業可以最大限度地指導自身財務活動，維持現金流順暢。

4.抓好企業自主創新，加速轉型升級。
目前的紡織服裝、皮毛、化纖等行業的比較優勢逐漸消失，收入大幅減少，經營較為艱難。要提高企業市場競爭力，中小企業需在技術、品牌、營銷等方面有所創新。第一，明確企業戰略定位，堅持核心產業的發展。第二，重視企業自身人才的培養，創建穩定的經營環境。第三，把握市場需求，注重新技術、新產品的開發與設備的更新換代，加速企業轉型升級，實現從「中國製造」到「中國創造」的跨越。針對中小企業資金實力較弱的現狀， 應發揮高校、科研單位服務社會的功能，建立產學研相結合的創新型體系。最後，企業應加強品牌建設，進而實現從品牌到名牌的提升，形成穩定經營活動現金流入，提高盈利質量。

5.打造具有戰略眼光的現代企業家。
要實現中小企業轉型升級，打造一批具有戰略發展眼光的現代企業家是關鍵。現代企業家既要有系統的知識素質，又要有世界眼光、戰略思維。中小企業主應積極參與政府舉辦的各項教育工程，注意在企業家精神、創新能力和社會責任感等方面的培養，提高科學管理能力。家族企業決策者應主動引入職業經理人，提高決策正確率，推進現金流量管理制度等各方面建設，保持現金流流暢，最終推動企業的有序健康發展。

6.加強自身信用建設，制定合理的融資計劃。
中小企業必須未雨綢繆， 在企業發展的任何階段都要根據自身發展情況、未來市場前景和企業的戰略規劃等制定合理的融資計劃，在融資計劃中清楚寫明還款時間及資金來源等。
加強自身信用建設，妥善經營企業，按時足額歸還銀行和其他金融機構的貸款。同時控制財務風險，優化債務結構，積極尋求穩定的資金來源。杜絕盲目相互擔保貸款，防止加大企業風險。

Ⅶ 企業防範現金流風險的措施

工程保證保險如何應對建企現金流風險？

實踐證明，以工程保證保險替代繳納現金保證金，可以有效盤活企業流動資金，減輕企業資金壓力，其提供的全過程風險管理服務還可以有效防範預警項目過程中的各類信用風險，加快完善建築市場信用體系建設。

一、減輕建築企業資金壓力

傳統工程保證金管理制度下，動輒千萬元的現金保證金對建築施工企業造成沉重的現金流壓力。工程保證保險，作為傳統工程保證金的創新替代方式之一，能夠通過杠桿的放大效應，以較少的費用撬動大額現金保證金，釋放企業巨額保證金壓力，盤活企業現金流。

同時，工程保證保險不佔用企業銀行授信額度，無需抵質押反擔保，在充分釋企業保證金壓力同時，還能夠強化企業融資能力，提高企業資金鏈抗風險能力。

二、全過程風險管理作用

區別於傳統工程保險產品，工程保證保險中引入了第三方專業風險管理服務，參與承保項目的全過程風險管理，進行承保前風險評估、承保後風險排查和預警、保險事故發生後協調和理賠，有效防範和及時應對各類信用履約風險。

承保前風險評估：第三方風險管理機構會在保前審查階段依據投保人的信用等級、財務報表、歷史承保記錄等給保險公司提供是否承保的意見；並對投保企業和項目可能出現的風險因素提出相應規避意見。

承保中風險排查：承保項目後，第三方風險管理機構會開展定期巡查，對項目中可能存在的風險進行辨別和預警，規避可能會發生的風險。

事故發生的協同解決：在保後發生保險事故，第三方風險管理機構會在風險事件發生後協同配合保險公司跟進事故處理，開展證據採集、權利確認、提前介入確保快速理賠。

三、完善建築市場信用體系建設

工程擔保的本質是信用擔保，工程保證保險作為工程擔保的創新管理形式，通過對信用履約的全過程風險管理服務，有效防範和避免各類信用履約風險。尤其在信用等級差異化費率、信用違約追償等機製作用下，有利於強化建築市場信用履約意識，規范建設活動主體信用履約行為，推動和完善建築市場信用體系建設。

隨著建築施工企業經營理念的轉變，企業現金流管理和風險防範也應隨之變革，必須建立一套適合企業持續穩定發展的管理方法，採用工程保證保險代替現金保證金的方式不僅可以有效規避企業在建設活動中的信用風險，也可以確保企業現金流的良性流動，為企業經營決策，制定企業長期穩定發展戰略提供支持。

Ⅷ 企業如何進行現金流管理提高現金周轉率。

1．加強經營活動現金流管理。第一，要建立完善的現金流預算管理制度，包括總預算和日常預算。其中總預算著重規劃和控制企業經營活動和投融資安排，保障企業戰略目標的實現；日常預算統管日常經營活動的現金安排，保障企業經營活動的正常運行。第二，要優化現金流管理流程。通過制度規范涉及現金流的組織、崗位、授權及辦理現金收支業務的內控手續與程序。第三，要加強應收賬款管理。除對公司具有重大戰略意義且信用良好的客戶允許賒銷外，對其他客戶一律執行現金銷售方式，以加速貨款回籠。妥善制定賒銷收賬政策，科學制定授信額度，可考慮將業務員的收入與銷量、貨款回收率掛鉤，盡可能縮短應收賬款的收回時間，同時，重視對陳欠的催討工作，把損失降到最低。第四，加強存貨管理。雖然還無法做到零庫存管理，但可以根據企業的歷史經驗數據及對市場情況的預測等設定合理的安全庫存，以安全庫存作為控制和管理庫存數量的目標，通過提高企業存貨周轉率，減少流動資金佔用。
2.加強籌資活動現金流管理。首先，要分析企業現金流量是否合理和充足。最常用的指標有流動比率、速動比率、應收賬款周轉率和存貨周轉率等，這些比率主要反映企業某一時點的流動性水平；而現金流量指標如現金流動負債比、現金長期負債比、現金債務總額比、現金到期債務比、現金利息保障倍數等則能更好地反映企業的即時償債能力。其次，要加強籌資風險管理。主要措施有：第一，採用先內後外、先債後股的融資策略。第二，做好融資計劃。企業應根據短期的生產經營活動和中長期的企業發展規劃來預測資金需求，提前做好財務預算和融資計劃，把企業的生產經營和資金籌集有機地聯系在一起。第三，採取合理的借貸方式。一些大的企業集團可以通過銀企間的談判降低貸款利率，採取靈活的隨借隨還的循環貸款方式，來降低現金庫存和貸款余額，提高資金使用效率，節約財務費用。第四，合理安排籌資期限的組合方式，做好還款計劃和准備。應按資金運用期限的長短來安排和籌集相應期限的負債資金，盡量用所有者權益和長期負債來滿足企業永久性流動資產及固定資產的需要，而通過短期負債來滿足臨時性流動資產的需要。這樣既避免了冒險型政策下的高風險壓力，又避免了穩健型政策下的資金閑置和浪費。
3．加強投資活動現金流管理。首先，企業投資前應當對市場和產品進行充分調研，選擇產品附加值或盈利水平較高而現金流相對較小的產品和業務。在投入初期，應當允許所投資產品和業務的凈現金流量為負值，但此時要維持現金流不短缺，加強資金使用效率的管理。隨著企業的不斷發展，應重視業務和產品本身的調整和創新，從業務經營的角度去創造價值，延長價值鏈條，以實現內涵式增長，從而達到企業利潤和現金凈流量同步增長的目的。其次，要加強對所投資產品和業務獲取現金能力的財務分析。