『壹』 管理軟體，企業用的管理軟體哪家最好
如果財務方面要求管理很精細的話，可以考慮管家婆、金蝶、用友，都是大品牌，不過價格貴了些；不過也可以試試金亞進銷存管理軟體，功能上跟金蝶、管家婆是差不多的，價格很實惠，性價比很高哦。
『貳』 想要成為CEO,需要具備哪些基本的管理知識
遠見*
*眼光*
*體力*
*魄力*
*魅力*
還有高人一等的知識
希望我的回答對你有幫助^_^
卓越CEO的素質
當今最著名的企業管理明星們到底是通過什麼方法達到事業的巔峰？
仔細研究一下頂尖CEO的事業經歷，我們就能發現，一些特別的技能與工作風格在他們取得傑出的成就過程中發揮了至關重要的作用。他們每個人都領導著一個巨型企業，每個人所展現出來的領導才能都經受住了時間的考驗。
最優秀的CEO們這樣開始他們的工作：考察市場並向企業注入一種全新的觀念，即，解決任何問題都要首先分析企業外部環境，然後再分析企業內部環境，也就是所謂"由外及內"的方法。許多傑出的CEO都擁有無與倫比的領導天賦，換而言之，他們極其熱愛自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企業文化的重要性，也深知對企業文化進行實質性變革的困難。
郭士納:傾聽顧客心聲
IBM公司的創始人、天才的托馬斯·沃森（Thomas Watson）曾經告誡同事要「志存高遠、胸懷巨大的事業」。當他說到「巨大的事業」時，他一定沒有想到最後竟然是巨大的損失。但是上個世紀90年代初期，企業巨人IBM面臨的恰恰是這種情況。這家電腦龍頭企業不僅深陷赤字泥淖，而且由於經營無方，情形每況愈下。IBM董事會迫切需要一名新的企業領導人，最終，時任巨型食品企業RJR Nabisco公司CEO的郭士納（Louis V. Gerstner）中選，臨危受命。
任命一公布，引起了一片懷疑與焦慮。反對者批評郭士納缺乏管理科技企業的經驗。對此，郭士納表現出了巨大的勇氣與耐心。例如，當被問及對IBM未來的展望時，他回答道：「從現在的情況來看，IBM還根本談不到什麼前景展望。」
在此之前，公司內許多人都認為，如果把公司分割成幾家較小的企業，它們各自倖存下來的可能性會更大一些。但是郭士納做出的第一個重要決策就是不分拆IBM。他上任的第一個月就飛行了數萬英里，與遍布世界各地的客戶與經理人會面，然後做出了這一決定。旅行結束時，他得出了一個結論：IBM所期待的復甦不能僅僅依靠硬體與軟體的生產，而是取決於公司提供多樣化電腦產品與服務的能力。如果IBM能夠做到這一點，客戶就會完全依靠公司解決所有涉及電腦方面的問題，而不僅僅是靠它提供設備部件或者暫時的IT檢測服務。
郭士納上任第一個月的工作經歷為其他經理人提供了如何應對危急局面的寶貴經驗：
1、充分利用企業的全部能力。郭士納清楚他需要動用IBM的所有力量對公司進行改造，因此他才沒有讓公司分裂。這一經驗對中等規模的企業同樣適用。在你重新制定企業戰略或實施重大變革時，一定要充分調動企業的每一個部分。決不能讓任何一個部門、單位或個人置身事外。
2、讓客戶指出企業的弱點。郭士納深知企業的情況不妙。他與世界各地的客戶交談時，也坦然承認這個痛苦的事實，並請客戶指出企業的問題所在。在這方面，你的經理人和員工可能對企業了如指掌，但是你的客戶卻可以為你提供一個全新的視角。 但是郭士納知道僅僅維持住企業的完整是遠遠不夠的。他知道要使企業轉危為安，就必須扭轉企業員工的心態與企業文化。「IBM長期以來都是一帆風順，企業人員在尋找下一個挑戰時，卻發現它並非來自市場，而是來自企業內部。於是企業的重點就從客戶轉為一系列的內部競爭。」
郭士納於是大膽決策，決心全力扭轉IBM舊時的企業文化，「培養企業關注市場、速度與團隊合作精神這三個關鍵素質」。他感到無論怎樣宣傳強調這一點都不過分。把企業的重點從內耗轉向市場與客戶服務是「改變IBM過程中最首要的當務之急」。
回憶往事時，郭士納說這種改變企業文化的工作「令人灰心」。當被問及對其他打算改變企業文化的經理人員有何忠告時，他回答說：「要有耐心，這項工作需要時間。這一過程往往比你所期望的更加遲緩漫長。」郭士納的言行再次為那些面臨改變企業文化的企業提供了一個大致的藍圖：
1、讓企業到外部去尋找答案。一旦企業領導人意識到企業處於危機之中，他們就很可能凍結自身的學習機制。因此，他們必須強調關注客戶與市場的重要性，並以身作則，從競爭對手身上吸取長處，虛心向重要客戶請教。
2、重視三個關鍵因素：市場問題、速度與團隊精神。郭士納就是以這些原則重塑了IBM。這些永不過時的思想無論是對小商店還是大企業都同樣適用。
3、了解改變企業文化這一任務的長期性。在IBM這樣的巨型企業中尤其如此，但小企業中也不例外。嘗試重大變革時必須要有耐心。
4、不要期望經理人與員工主動適應戰略的轉變。任何實質性的戰略性變革都可能受到習慣舊有方式的人員的抵觸。因此，領導人應該在企業文化與企業戰略上雙管齊下，共同實現轉變。
郭士納在五年之內把IBM從虧損160億美元扭轉為盈利50億美元，這是歷史上最為驚人的一次企業復甦。郭士納獲得如此巨大的成功，並不僅僅依靠銷售更多的電腦，而是把一個舊式的硬體生產商改造成為一家嶄新的企業，一家為顧客提供解決問題的方案而非簡單的硬體銷售的企業。
現在，請自我評估一下你作為CEO的素質：
你是以解決客戶的問題為宗旨，還是堅持以產品為中心的思想？如果你的選擇是後者，你和你的團隊就還有一些問題需要解決。你是否經常在辦公室里接待客戶，與客戶面對面溝通？如果沒有，你與其他高級經理人員有多少時間與客戶在一起呢？你的企業是否從現有產品的服務上獲利？這一業務領域將如何拓展？
蓋茨:發揮員工才智
微軟公司是世界上規模最大、實力最強的企業之一。即使是在2000年以來的經濟與技術的低迷時期，微軟的經營狀況依然優於大多數科技企業，取得了12%的銷售增長。盡管公司陷入了一些法律方面的糾紛，微軟現在仍然是眾多企業效法學習的榜樣。首先，它是一家「創意至上」的企業。比爾·蓋茨（Bill Gates）與其他高級經理人員花費了大量時間，努力在公司創造一個良好環境，使所有的員工都能為企業的知識庫做出貢獻。
當然，這也是很多企業口頭上的目標。但是微軟公司在實現這一目標上比其他企業做得更好。蓋茨經常宣傳這種企業文化：不僅鼓勵全體員工進行思考，而且鼓勵他們把自己的想法與企業內上下級的同事及經理人員分享。他使用「數字式神經系統」一詞描述企業內部的信息共享。他認為，數字式信息的作用就如同中樞神經系統對人體的意義一樣。這種數字式神經系統中不僅包括戰略規劃之類的宏觀問題，而且還包括與客戶交流之類普通但十分關鍵的活動信息。建立數字式神經系統的最終目的是創造一個更快速、更具決斷力的企業。這種企業信息整合的能力越強，員工接觸信息就越便捷，對市場變化的反映也越快速。
要創造蓋茨心目中的理想企業，應當考慮採取如下步驟：
1、把企業最重要的信息數字化。只有採取數字模式對最重要的信息進行整合，才有可能建立一個數字化神經系統。要確保關鍵的銷售報告、備忘錄及建議書等文件進入網上信息庫。此外，必須保證所有需要這些信息的員工與經理人員能夠隨時得到這些資料。
2、確保企業的基礎結構與企業文化鼓勵每一位員工提出創意。蓋茨認為，微軟的企業文化對企業互聯網戰略的形成起到了巨大的促進作用。企業如果不能真正鼓勵員工貢獻出自己的想法與創意，就很可能錯失極具潛在價值的重要信息。
蓋茨非常重視促使員工進行更高層次的思考。他認為，最需要准確數據的是中層經理與員工，因為他們負責的實際工作最多。因此，他促使企業拋棄了集中收集信息的習慣，而是教育員工自己了解、分析信息並採取相應的行動。如下方法將有助於促進企業內部的信息流動：
1、鼓勵任何員工與客戶直接與你聯系。在大多數企業中，實際上沒有人敢直接向CEO發送電子郵件。蓋茨以身作則，鼓勵大家隨時給他寫電子郵件。他不只希望聽到好消息，還要求更快地聽到壞消息。
2、以「純數字化交易」為目標。蓋茨強調，在企業的運營中仍然存在著大量效率低下的現象。這主要是由「純數字化交易」程度的低下造成的。要鼓勵客戶、供應商與企業關鍵部門密切合作，共同實現交易（如按訂單供貨等）的純數字化。
3、保證企業能夠迅速檢索到已有的信息。蓋茨稱之為「企業的記憶力」。需要獲得重要信息的不僅是企業的員工，企業的外部客戶同樣有這樣的需要。這樣一來，在討論交易賬目時，企業的客戶經理與客戶就能夠查閱到同樣的文件，檢索所需的信息。
提高企業的記憶力有以下方法：
1、保證你的客戶和供應商與員工一樣能夠獲得信息。這樣可以使交易進行得更加簡便。這種方法要求對心態進行極大的調整。
2、保證在60秒之內搜索到任何文件與檔案。如果你的企業不能通過這項測試，那麼所有這些交易與運作流程的數字化就毫無意義了。
現在，請自我評估一下你作為CEO的素質：
在你的企業中，是否還有員工只負責把信息輸入系統？你是否鼓勵所有級別與崗位的員工向公司里任何人發送電子郵件？你上次根據高級管理團隊以外的普通員工的建議做出重要決策是在什麼時候？
凱萊赫:運用文化資產
赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）就任美國西南航空公司（Southwest Airlines）的CEO時，該公司僅擁有27架飛機，營業額只有2.7億美元。到2001年，企業規模已經擴大到57億美元。盡管這位精力充沛的律師出身的CEO於2001年卸任，但他對企業的塑造與影響一直持續到現在。
從票價結構到無預定座位政策，西南航空幾乎在所有領域內都對傳統的經營理念提出了挑戰。但是作為從未出現過虧損年度的唯一一家大型航空公司，它所取得的成就主要應歸功於其獨特的企業文化。員工對該公司極其忠誠，他們認為西南航空雖然是一家大型企業，但企業中溫暖親密的氣氛倒更像一個小家庭。凱萊赫對官僚作風一貫深惡痛絕。他說：「南航空的企業文化或許是它主要的競爭優勢。企業的無形資產要比有形資產重要得多。這是因為有形資產方面的差距完全可以彌補。你可以購買飛機，你可以租用售票櫃台，但是你的員工的精神風貌卻是其他企業無法復制的。」
在燃料成本上升了兩倍，西南航空遭遇危機的時候，凱萊赫要求每位員工每天為企業節約5美元。如果他們能做到這一點的話，一年下來就會為公司節省5,000萬美元。
實際上，員工們積極響應他的號召。一群機械師發明了一種更加節約的飛機供暖方法，另一個部門的員工自願承擔了本部門的內務清掃工作，等等。僅僅最初的6個星期，凱萊赫屬下這些勤懇的員工就為公司節約了200多萬美元。這個事例清楚地表明了經理人與員工之間相互信賴的巨大力量。
西南航空公司在人員聘用上也以企業文化作為標准。在每年申請工作的9萬人中，只有4%的人會被錄用。為了確保員工與企業相適合，西南航空公司尋找的人員必須符合集積極、親合力與幽默感為一體的企業文化。為此，該公司採用了一種性格測試，從積極情緒、樂觀精神、決策能力、團隊精神、交流能力、自信心、自我激勵能力等方面對應聘人員進行評估。
你的企業在對應聘重要崗位的人員進行面試時，不妨採納凱萊赫的建議，採用如下兩種方法：
1、評估無形資產。凱萊赫深知，無形資產遠比有形資產重要。例如，態度是難以評估的，但是在創造西南航空公司的企業文化中，態度卻是一個非常重要的因素。
2、建立自己的聘用標准體系。列出你和你的企業最為重視的種種特質，並且在做出聘用決定之前，一定要確保應聘者能夠符合這些性格要求。
西南航空雖然是一家大企業，卻保持著一種小公司的精神。很多企業都自命不凡地端著架子，但凱萊赫卻積極鼓勵營造輕松愉快的氣氛，尤其在工作的時候更是如此。他認為CEO應當多花時間與國內外的客戶進行接觸，而把其他工作任務留到晚上和周末處理。他告誡員工不要只關心統計數字，而要把精力集中在服務上。他說：「我們告訴員工，不要擔心利潤，只管去為客戶服務。利潤就是服務的副產品。」
他還解釋說，在一個真正富有參與精神的環境中，經理人員是無需過多介入的。「如果你創造了一個環境，使大家真心參與進來，你根本不必進行監督與控制。」
該公司企業文化的特點還有：
1、經理工資低標准，員工工資高標准。凱萊赫說，沒有一個公平合理的薪酬系統，就沒有他們這樣的企業文化。他為員工制定的工資標准高於行業平均水平，並允許所有員工參與公司慷慨的利潤共享計劃。但是他付給管理人員的薪金要比其他航空企業低30%。西南航空盡力彌補因經理人員股票優先購買權造成的收入差距。
2、把企業管理結構限制在四個層次之內。僅僅僱用合適的人員並讓他們分享利潤還不夠。為確保各種決策能夠順利執行，該公司董事長堅持要求管理人員從CEO到一線管理員最多隻能劃分四級。工作表現最為出色的員工，是那些有信心自己做出決策的、工作態度積極主動的人員。
現在，請自我評估一下你作為CEO的素質：
在你的企業中，工作人員與管理人員之間的信任度是否很高？在未經老闆批準的情況下，員工是否能夠獨立做出決定？大部分員工是否在經濟或其他方面分享企業的收益？你的企業招聘人員是根據態度，還是更多地根據各種硬性條件？
真誠的交流比理智的交流更為重要。不僅如此，對奮斗目標、想法、情感、創意與愛的交流，與對情況和數字的交流同等重要。
像郭士納、蓋茨、凱萊赫那樣的優秀CEO，雖然出身各異，但都能夠准確地把握住了未來的需要，創造出了劃時代的產品、工作流程或解決方法，實施了最出眾的創意。他們為管理知識的豐富與拓展做出了重要的貢獻。
『叄』 請問CEO+是哪個公司的產品，據說是定製的企業管理軟體
這個是兩個問題，我分開給你解釋。
1.CEO+是紫洲公司出品的定製ERP軟體系統
2.CEO+是定位老闆助理，幫助老闆管理企業的系統軟體，你懂的。
順便給你一個他們公司的網路資料，你可以看一下。
http://ke..com/subview/12992294/13498062.htm
『肆』 影響中小型企業ERP管理軟體選型的因素有哪些
1、CEO的創新性
CEO是中小企業的重要決策者，採納ERP系統會面臨很多的不確定性和風險，CEO對新事物的偏好，對風險的承受能力，反映個人創新能力的大小，最終影響企業的ERP系統採納。
2、ERP系統與組織相容性
不同的ERP系統其開發的側重點不同，其功能和所適用的行業也各不相同，而且企業在實施ERP系統時，需要與其他系統集成起來，不同企業已經擁有的系統也不一樣。相容性越高，意味採用ERP面臨的不確定性越小，企業越容易接受。
3、信息化水平
如果企業的信息化已經有了一定基礎，那麼企業引進ERP所需要的經驗和人才方面都占優勢。通過已有的IT投資，積累了一定的項目經驗，也培養了一批專業骨幹，基層員工的電腦操作水平都得到鍛煉。這些前期積累，可以減少企業對ERP系統的恐懼和抵觸心理，從而提高中小企業的採納意向。
4、企業規模
企業規模常常被認為是技術採納的重要因素，組織規模越大，意味著擁有更多的資源和資產可以分配。不僅可以吸引優秀的IT專業人員，而且即使失敗了，企業所受的影響也較小。所以規模小的企業，實施ERP所面臨的障礙多，承受風險的能力也更差，而且ERP作為一種IT投資，企業規模越大，在投資效益方面容易達到規模效應。
5、外部競爭
企業的一切需求都是競爭造成的，IT需求也是如此。中小企業常常是市場的跟隨者，當面對的競爭壓力增大時，為了維持市場地位，他們更容易轉向ERP系統之類的信息技術。而且中小企業的業務簡單，使得ERP系統實施周期短，這樣能夠很快對外部環境變化做出反映。
『伍』 市場上有沒有比較適合中小企業的企業管理軟體哪個牌子會好一些
企業管理系統常見的有OA，ERP，HR，CRM，財務系統幾大類。
OA是OfficeAutomation（辦公自動化）的簡稱，功能較為廣泛全面，包括流程管理、協同工作、文檔管理、知識管理、移動辦公、即時通訊、信息中心、任務管理、會議管理、門戶管理等等，基本上涵蓋了所有和辦公相關的應用功能，主要意義是為了提高企業內部辦公效率，提升企業管理水平，進而獲得更好的經濟效益。
ERP是EnterpriseResource Planning（企業資源計劃）的簡稱，從字面上理解，各企業的資源、計劃相關的管理都可以算在ERP的范疇里，比如員工、生產、製造、財務、銷售、采購、倉儲、分銷、質量等等。
CRM系統，是英文CustomerRelationship Management （客戶關系管理）的簡稱，也就是用來管理客戶的。CRM系統主要作用在於記錄客戶信息、跟蹤分析新老客戶、挖掘潛在客戶。
HR系統和財務系統，顧名思義，一個是用來管理人事相關的系統，一個是用來完成會計工作的管理系統。總的來說企業管理系統是能夠幫助企業管理者們提高工作效率，以上幾款管理系統功能上可能會有交集，但側重點各不相同。
以上這幾大分類都有適合中小型企業的供應商，但具體要看公司的具體需求，前期要去做一定的市場調查，分析下自己公司的定位和運營，才能跟軟體磨合到一塊去，要不然，後期使用起來會很生硬。
『陸』 管理軟體哪個好用
需要哪個方面的管理軟體呢，管理類型有很多的，項目管理、財務管理、人事管理等。
人事管理的話，試試紅海eHR,
覆蓋全業務
整合分散的業務模塊，為企業決策提供實時、准確、全面的數據支持
從招聘／培訓到離職／退休，從組織到員工提供全面系統支持
以社保、績效、考勤的精準管理為基礎，實現薪酬的精準核算
排班管理、考勤管理、工時管理，幫企業有效控制勞動力成本
覆蓋全形色
無需來回切換頁面， 進入系統即刻掌握需要的工作信息和常用功能入口
管理者門戶：實時查看CEO報表，洞察企業管理效能
直線經理門戶：集中處理審批事務，跟蹤團隊任務進度
HR門戶：日常事務辦公入口，提供及時有效的人事預警
員工自助門戶：自助查詢及申請，全面提升員工滿意度
覆蓋全終端
以PC端強大的功能為基礎，移動端更加強調隨時隨地的自助辦公體驗
支持Android／IOS、手機／iPad等移動終端
系統可與微信集成，支持微信自助辦公功能
快速的H5開發能力，讓移動辦公有更多可能
『柒』 企業選擇ERP的論文...先選取出兩-三款進行功能比較
眾所周知，做會計要通過會計從業資格認證，做教師要通過教師資格認證，做股票經紀人要通過證券業從業資格認證。有的同學會問：我想做ERP相關工作，有沒有什麼ERP認證呢？答案是肯定的。
社會上的ERP認證，不但有，而且還不少。隨著ERP系統的廣泛普及和應用，社會對ERP相關人才的需求不斷增大，ERP人才認證頻出不窮，除了各家廠商的ERP認證，國家勞動保障部、信息產業部以及其他社會機構也有相關認證。有那麼多ERP認證，是不是拿到任意一個認證就能在信息化行業暢行無阻呢？
信息化行業，是一個實踐性極強的行業，ERP認證只能作為企業用人的必要條件，不是企業選拔人才的充分條件。相對來說，用友、金蝶、SAP等這些廠商出的ERP認證，對於求職者更實用一些。如果去某管理軟體廠商的ERP顧問，那必須要有該廠商的認證才能上崗；如果是去應聘企業里的ERP應用維護人員，若該廠商用的是用友的管理軟體，而你手持用友的ERP認證，不能說十拿九穩，應聘上的幾率大大提高是毋庸置疑的。
如果在拿到ERP認證的同時，也拿到某企業的offer，那這個認證考的就非常值得了，特別是應屆畢業的大學生，對體面就業的需求比較迫切。有的同學，從大一到大四，一直在考證，畢業之後本子十多個，仍然在為一份滿意的工作而苦腦。當然，不是說考證沒有用，不要盲目考證，想好自己以後的發展方向，有針對性地去考證。
事實上，考證過程中都有相關課程培訓，ERP認證也不例外。不管是國家某部委，還是管理軟體廠商，頒發的ERP認證，都有配套的ERP培訓課程。以用友軟體為例，在2008年投資創辦了用友管理軟體學院，以明茲伯格的管理三角形理論為基礎中國首創管理軟體應用工程專業，學員在用友學院畢業後獲得管理軟體應用工程專業畢業證和管理軟體應用顧問資格證書，不僅掌握了一款主流的管理軟體，更重要的是在理論基礎、實踐應用、職業素養等多方面得到整體提升，從根本上具備了從事管理軟體顧問的綜合素質。
ERP認證是不是進入信息化行業的敲門磚？一位信息化行業專家在接受采訪時談到：相對於其他專業，ERP應用人才更強調實戰的作用，沒有較長時間的實際ERP實施應用經驗，稱不上合格的ERP人才。總之，在信息化行業實戰經驗比認證更重要，例如用友管理軟體學院在對學員的系統培養過程中，配備具有多年一線實戰經驗的專家的講師資源，設置了ERP沙盤模擬課程，拿企業項目實際數據進行業務流程重組的系統訓練。經過這種管理軟體系統實戰訓練的人才，實踐能力要明顯強於只學理論知識的認證培訓，走上職場較受企業歡迎。