1. 1、 假定你是一位軟體項目經理，應該如何去部署、實施、管理、維護一個規模較大的軟體項目
兄弟，你說的問題的前提是不是軟體已經開發完畢了，或者本身就有現成的軟體，只是去用戶現場做實施，像金蝶，用友那樣？
1. 如果用戶是新客戶的話，首先要做需求調研的（不論軟體是否開發完畢），了解用戶的現有的業務流程，以及用戶需要做的改進，跟用戶敲定實施范圍，並要以實際文檔形式確定下來，防止用戶屆時變卦，抱怨系統不好用。
2. 范圍確定好後，就要在確定的實施范圍之內，做細化的調研了，包括：用戶需要的數據項，操作人的角色，相關報表樣張等等具體細化的內容。產出物就是業務過程說明書，數據字典等文檔，不同的公司，文檔形式可能不一樣，但內容應該大同小異。但這些文檔也要用戶確認，並打基線。意思是用戶要的東西都在這個文檔范圍內，如果將來變更，就要另外估算工作量，另外收費的。
3. 接下來，如果軟體尚未開發，就要提交給研發中心，設計開發軟體了。如果有成品軟體，肯定也要在現有成品基礎上做一些調整，或二次開發，使得軟體符合研發用戶要求。
4. 符合用戶的軟體出來之後，接下來就要到用戶現場實施了。先是搭建軟體運行環境、部署軟體。
5. 軟體部署完畢後，要進行用戶培訓。培訓過程也是跟用戶溝通的一個過程，實際肯定會出現用戶不滿意的地方。一般會將用戶不滿意的地方先收集記錄下來，並進入下一個階段：試運行。
6. 試運行過程中，是用戶切實使用軟體的一個過程，也會提出一些優化建議和變更的。這點不可避免，但接納不接納這些優化和變更，要看公司商務策略了。
7. 試運行結束，如果沒有重大的缺陷，接下來就是驗收（收款）。
8. 驗收過後，應該都有一段時間的質保期，過後，應該就可以收全部款項了。
實施過程中，不可避免要出現各種各樣的問題的。只要關鍵節點守得住，剩下的就是兵來將擋了。
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軟體驗收完後，接下來就是對軟體的運維了。
如果在軟體實施合同中沒有包含後續的運維，那就要單獨簽訂運維合同了，包括運維的范圍，問題響應方式，緊急事件處理方式，需求變更如何處理等。
如果前期需求做的好，符合用戶現有的業務流程，運維過程可能會比較輕松。但需求做的不好，用戶就會不斷的提出需求變更。最終導致的結果就是接受或者終止項目（最壞的情況）。
最後，當用戶現有業務發生較大變化，或者技術更新換代了，那麼當前的軟體就要結束了，意為軟體生命周期的結束。
2. 你是項目經理，請結合軟體工程知識，論述你開發該項目的過程
我去，哪有這么玩的。項目經理哪有這么搞的啊。先要了解需求，然後同軟體使用人員，項目開發人員一同商議軟體的實現流程，最後分析整合搭框架，跟項目小組商討開發過程，差不多了就讓開發人員開發。如果軟體需求有更新，需要另行計費
3. 作為一個IT項目經理如何將進度管理工作加以開展項目活動的分解過程中需要注意哪些因素，具體加以闡述
可以看一下程序員部落針對整包項目的拆分過程。
按照需求，原型，ui，開發，測試，交付。
而日報等工作計劃安排，固定會議時間，確認結果輸出等等。
4. 求一個完整的軟體項目開發流程
第一個步驟是市場調研，技術和市場要結合才能體現最大價值。
第二個步驟是需求分析，這個階段需要出三樣東西，用戶視圖，數據詞典和用戶操作手冊。用戶視圖是該軟體用戶（包括終端用戶和管理用戶）所能看到的頁面樣式，這裡麵包含了很多操作方面的流程和條件。數據詞典是指明數據邏輯關系並加以整理的東東，完成了數據詞典，資料庫的設計就完成了一半多。用戶操作手冊是指明了操作流程的說明書。請注意，用戶操作流程和用戶視圖是由需求決定的，因此應該在軟體設計之前完成，完成這些，就為程序研發提供了約束和准繩，很遺憾太多公司都不是這樣做的，因果顛倒，順序不分，開發工作和實際需求往往因此產生隔閡脫節的現象。需求分析，除了以上工作，筆者以為作為項目設計者應當完整的做出項目的性能需求說明書，因為往往性能需求只有懂技術的人才可能理解，這就需要技術專家和需求方（客戶或公司市場部門）能夠有真正的溝通和了解。
第三個步驟是概要設計，將系統功能模塊初步劃分，並給出合理的研發流程和資源要求。作為快速原型設計方法，完成概要設計就可以進入編碼階段了，通常採用這種方法是因為涉及的研發任務屬於新領域，技術主管人員一上來無法給出明確的詳細設計說明書，但是並不是說詳細設計說明書不重要，事實上快速原型法在完成原型代碼後，根據評測結果和經驗教訓的總結，還要重新進行詳細設計的步驟。
第四個步驟是詳細設計，這是考驗技術專家設計思維的重要關卡，詳細設計說明書應當把具體的模塊以最『干凈』的方式(黑箱結構）提供給編碼者，使得系統整體模塊化達到最大；一份好的詳細設計說明書，可以使編碼的復雜性減低到最低，實際上，嚴格的講詳細設計說明書應當把每個函數的每個參數的定義都精精細細的提供出來，從需求分析到概要設計到完成詳細設計說明書，一個軟體項目就應當說完成了一半了。換言之，一個大型軟體系統在完成了一半的時候，其實還沒有開始一行代碼工作。那些把作軟體的程序員簡單理解為寫代碼的，就從根子上犯了錯誤了。
第五個步驟是編碼，在規范化的研發流程中，編碼工作在整個項目流程里最多不會超過1/2，通常在1/3的時間，所謂磨刀不誤砍柴功，設計過程完成的好，編碼效率就會極大提高，編碼時不同模塊之間的進度協調和協作是最需要小心的，也許一個小模塊的問題就可能影響了整體進度，讓很多程序員因此被迫停下工作等待，這種問題在很多研發過程中都出現過。編碼時的相互溝通和應急的解決手段都是相當重要的，對於程序員而言，bug永遠存在，你必須永遠面對這個問題，大名鼎鼎的微軟，可曾有連續三個月不發補丁的時候嗎？從來沒有！
第六個步驟是測試測試有很多種：按照測試執行方，可以分為內部測試和外部測試；按照測試范圍，可以分為模塊測試和整體聯調；按照測試條件，可以分為正常操作情況測試和異常情況測試；按照測試的輸入范圍，可以分為全覆蓋測試和抽樣測試。以上都很好理解，不再解釋。總之，測試同樣是項目研發中一個相當重要的步驟，對於一個大型軟體，3個月到1年的外部測試都是正常的，因為永遠都會又不可預料的問題存在。完成測試後，完成驗收並完成最後的一些幫助文檔，整體項目才算告一段落，當然日後少不了升級，修補等等工作，只要不是想通過一錘子買賣騙錢，就要不停的跟蹤軟體的運營狀況並持續修補升級，直到這個軟體被徹底淘汰為止。
5. 剛剛接手一個項目，作為項目經理，新手沒經驗，怎麼有效的進行項目管理大家有什麼好建議嘛
作為一個項目經理，剛接手一個新項目時必須做到如下幾點:
1、了解項目內容，制定項目的實施計劃。
2、實施項目的管理、開發、質量保證和質量要求、進度、績效。
3、制訂有效的項目決策過程和程序。
4、招聘和培訓項目的專業技術人員和工人。
5、確定項目的人員結構組成。
6、定期進行項目進度評估，對項目進行必要的改進。
7、為項目准備好所需設備，工具和充足的資金。
8、確保項目符合公司的各項要求。
只有這樣，就能做一個好的項目經理。
6. 經過幾年的努力，你成為了項目經理。現在你的團隊需要開發一款新軟體，請列出你是如何規劃整個項目的
您好，首先要進行需求分析、受眾分析、人群分析、看看軟體產品有沒有真正的需求等
然後進行渠道布局分析，還有手裡的資源分析，同行競爭對手分析等，哪些優勢和劣勢都要一一對比分析出來
希望對您有幫助，望採納~謝謝~
7. ERP軟體項目經理如何開展項目調研_實施選型_信息化_IT專家網
ERP項目在開展具體的上線工作前，需要在前期項目啟動等交接工作的基礎上對項目的實際情況做進一步的了解，通常需要進行項目的調研工作。項目調研是認識企業的一種有效手段，通過調研可以對企業有更加深入的了解，為於日後的實施工作能夠開展盡可能地減少障礙。在調研的過程中將從業務層和人員關系層兩方面進一步接觸： (1) 對企業的整體情況有個更加深入的了解。例如企業的背景、生產特點、人員素質、人員配合程度等等。對企業基本概況的了解可以便於項目經理制定出正確的實施策略，指導項目按照既定的目標完成。 (2) 更加清晰地了解企業的業務。在前期的售前調研並不會很詳細，一般為較長時間以前，而且隨著人員的更替以及實際業務情況的變化，也需要重新進一步地了解企業的實際業務情況。 (3) 可以就這個機會對企業的各崗位人員和職責認識。在調研過程中，雙方不斷的溝通，實施方的人員同企業方的人員會進一步認識。同時可以通過調研了解企業人員的實際職責，了解企業一些潛在的文化，避免在以後的工作過程中製造太大的阻力。 (4) 調研的過程也可以同一些關鍵用戶溝通具體業務的處理模式。業務人員的需求往往同實施人員設想的方案存在一定的差異，通過調研過程中的溝通可以發現一些明顯的差異。對於需求和設計方案上的差異，在分析總結後，如果確實是設計方案的問題，可以及早溝通並相應調整設計方案，如果是用戶業務模式的問題，或者是需要優化的流程內容可以同用戶協調溝通，避免上線過程中造成過大的阻力。 (5) 了解企業方對於項目實施工作重點期望解決的問題。項目的實施是滿足既定的需求，企業方期望解決的問題應該作為重點問題加以解決。 項目調研工作包含的內容和形式較多，通常情況下，具體業務過程包括調研資料下發、現場問答和具體細節溝通等。 在項目的啟動過程中就可以發放項目的資料，這一過程也可以提前放到項目啟動前，具體需要同項目負責人溝通好。 項目調研資料的內容涉及企業運營和管理過程當中的方方面面，總的來說主要包括以下幾方面內容。 第一， 企業的概況。需要通過調研對企業的概況深入了解，包括企業的性質、從事的行業、生產的產品、生產過程、管理部門管理現狀、生產部門管理現狀、普遍反應的企業管理問題等等，從宏觀上把握整個項目所屬企業的情況，便於針對不同類型的企業採用不同的實施策略。對於有些實施公司存在一套完整的實施方法，但是在實際操作中仍然需要根據實際情況靈活使用。 第二， 具體業務流程現狀。需要通過項目調研過程了解企業目前業務流程的現狀，從而進一步分析現有流程，並進一步整合和優化。在項目後期的流程優化過程中需要結合企業的實際情況進行綜合的優化整合，從業務流程性角度來解決實際業務處理過程中的問題。 第三， 了解各層次人員對項目的需求。總的來說項目是服務於企業整體，但是在實施的過程中同樣需要照顧到企業的各層次人員的一些需求，並進行及時的溝通，避免出現需求滿足情況同預期存在較大差異而影響實施的效果，畢竟一個各層次人員都反響較差的項目是很難評價為一個真正實施成功的項目。另外，客戶的各層次人員的需求需要認真分析，有些需求是同項目實施的目標想違背的，或者是不合理的，需要協調客戶方的項目負責人認真溝通。 對於不同的實施公司，調研資料的樣式也是不盡相同，調研資料需要根據具體情況來確定採用何種模式，例如：問答式、開放式、混合式等。 第一種方式是問卷式，也就是羅列一系列問題讓業務人員回答，此種調研資料的優點是可以對一些自己關心的業務點盡可能詳細的設計問題，整理各業務點較簡單，缺點是業務人員容易產生反感，有點類似於做試卷，而且對一些問題業務人員無法系統地說明; 第二種方式是開放式，開始部分一般列舉一個實例，然後業務人員參照實例進行本崗位的業務現狀等的填寫，此方式的優點在於業務人員可以根據自己熟悉的流程進行撰寫，思路相對較清晰，不足之處在於用戶書寫的內容不受控制，對一些細節問題不會做過多的說明; 第三種方式是混合式，是以上兩種方式的結合，就是說一部分問卷式，主要是對一些具體的細節問題讓業務人員逐個回答，對一些流程讓業務人員開放式書寫。 以上三種方式各有優劣，需要針對不同的項目情況來分別採用，主要的參考因素包括對項目前期的了解情況、項目人員的素質和配合程度、項目後期調研的詳細程度、參考調研的實施人員的層次水平和結構等。如果後期打算詳細了解具體業務問題，可以採用開放式，通過調研資料了解企業的大概流程，對一些關心的業務有一個初步的了解，在調研的過程中深入了解，此種方式對業務人員造成反感較小。不論採取何種方式，都需要各業務部門能夠如實地反應本部門的需求，便於項目的實施工作能夠達到預期的效果，避免出現項目的實施方向錯誤，作為項目經理需要對需求進行重點把關，避免超合同的內容。 在項目調研完成後，根據項目的需要，項目組負責起草一份項目的總體業務解決方案或者需求分析報告，確定雙方實施工作需要達到的目標及基本的解決思路，具體的實施在後續的實施過程中將有針對具體業務的業務方案作為支撐。如果項目較小或者不需要，可以不採用。在起草解決方案的過程中，需要嚴格遵照原合同及相關技術協議的要求，避免實施范圍的人為擴大。 在項目調研階段，項目經理需要管理好的資源包括：實施顧問、企業各業務部門負責人及關鍵用戶、企業方高層、企業方項目負責人等。 項目調研階段，項目經理主要需求達到兩個目的：第一，了解企業實際的現有需求，以此作為整個實施工作的指導;第二，有效地控制需求的確認不超過原來的合同或者技術協議的范圍。
8. 軟體項目經理帶一個團隊開發一個軟體，他在這個團隊中做那些事情呢
作為一個項目經理，其角色或者說職責體現在：
1、不斷地識別項目干係人，並管理好項目干係人的期望。
比如一個軟體產品開發項目，可能的干係人包括但不限於：
投資方希望通過產品賺錢
產品用戶希望產品好用、能給自己帶來使用價值和良好的使用體驗
項目團隊希望通過該產品體現自己的創造力、成就感，並收獲勞動回報和能力提升
政府機構希望該產品有著良好的社會效應
……
項目干係人不是一開始就能完全識別出來的，所以需要不斷識別
要管理好項目干係人的期望，需要良好的溝通技能，要能換位思考，充分從對方的角度去理解與認識
2、組建和建設一支強有力的項目團隊。
項目團隊是項目成功的關鍵要素，組建團隊、激勵並持續建設團隊、協調好團隊內部的關系和任務分配、充分溝通，是項目經理必須一直要做的事情。
建設項目團隊，包括了招募、培訓、調配、指導等各方面的工作。
3、做好項目管理計劃，充分管控項目的范圍、進度、成本、質量、風險等要素。
項目的范圍、進度、成本、質量、風險管控是項目管理的基本要素，也是項目經理要做的事情之一。當然，具體的需求調研及確認、系統架構設計、詳細設計、開發、測試、變更、風險、文檔、驗收、交付、培訓等等，甚至包括項目進度計劃，都可以分解給項目團隊成員來做，但項目經理要負責總體的管理和掌控，協調各方面的資源。
4、總結項目。
項目結束、產品驗收交付後，項目經理的一個重要工作就是總結和分析項目的成敗得失，尤其是充分總結經驗和教訓，作為自己、團隊、所在的企業組織以後項目的借鑒和參考。
軟體項目經理，如果過多地深入到產品設計、開發過程，而或多或少地忽略其真正應該專注和關注的職責，對項目有害無益。