如何做軟體開發管理

A. 軟體團隊的如何建設和軟體開發如何管理

這些素質中，有些我們可以通過考試的方法了解，有些可以詢問，也有不少特質需要我們自己去感知。在我們招聘的過程中，技術人員的筆試是很重要的，必須根據需要設立不同的考題對人員進行考察。對於人員的能力和經驗除了考慮目前他所具備的能力以外，還要考慮他的潛力，有些人具有很強的學習能力，在具備一定基礎知識的情況下，可以降低對這種人經驗的要求。除了能力以外，一個人的情商對於我們的組織來說非常重要。我們可以通過心理測試的方式了解一個人的情商，同時，最重要的是，作為管理者，我們必須要具有感知一個人性格特點的能力。這樣，在招聘過程中，我們才能盡量做到選擇出合適的人才。在選擇人才的時候，我們不要一味追求便於管理，不要怕有能力的人。對於性格過於內向的人我們也要多加考慮，很多內向的人同時也具有執拗、各色、生硬、融合性差的特點，因此內向不等於便於管理。 有了合適的人選，團隊建立了，還需要不斷提升團隊的能力，需要培養具有特色的團隊精神。正如一個球隊，有了合適的人選，還必須有高質量的訓練，嚴格的細節要求，才可能在競爭中獲得勝利。一個團隊也是一樣，需要不斷的提升技術能力，提升凝聚力，提升協作能力，提升士氣，才能在一個個項目中獲得成功。 那麼，團隊精神的培養，團隊能力的提升從何著手呢？首先要確立團隊的風格，例如建立這樣一種團隊風格：分享、透明、責任、協作、團結、激情。在確立了這個風格以後，要在日常的工作中加以貫徹。 分享，主要是指技術的分享，可以定期舉辦技術講座，讓每個人都參與進來，領導者可以確立技術方向，然後大家分享彼此的知識和經驗，這種方式可以很快地提升團隊整體技術能力，分享的過程中也增加了成員間的相互了解和信任。 透明，是指管理上要透明，在我們的團隊中沒有不能拿出來說的秘密（工資除外），團隊成員間秘密的形成也是團隊隔閡的開始。 積極的態度、責任心是軟體開發必不可少的素質，不同的責任心開發出來的軟體可用性、性能、穩定性、出錯率可能相差很遠，發現由責任心引起的問題一定要堅決處理，提出公開的批評，根據情況作出適當的處罰，確保以後避免類似的錯誤。 軟體工程的過程和軟體設計的模塊化、分層結構導致了軟體組織成員分工的不同，這就要求成員間要有很高的協作性、團結性。對各項工作多進行討論，不要怕爭論，不要獨斷專行，最後執行討論後的結果，多討論有助於增進協作和團結。 每個人都需要一個舞台，在團隊管理中一定要了解每一個團隊成員的特點和能力，把最適合的任務分配給他，要為每一個人營造一個舞台，要充分發揮每個人的作用。軟體是一個團隊的工作，不是團隊中一個明星的工作。就象籃球是5個人的運動，足球是11個人運動一樣。要讓所有的團隊成員都參與到工作中來，一同享受工作的樂趣和成功的喜悅。不要造成忙的忙，閑的閑的現象，那樣的話忙的、閑的都會產生不滿情緒，最終導致不可調和的矛盾。 除了上述方法可以培養團隊的精神，促進團隊能力的提升以外，另外一個重要的手段是確立團隊不同階段目標，並討論採用什麼樣的手段達到目標。目標包括項目目標和能力目標，只有有了正確的目標，在團隊精神的鼓舞下，團隊才會產生激情。很多時候，激情的迸發可以產生意想不到的力量。 在培養團隊精神的時候也要避免一些嚴重影響團隊精神的事情發生。不要任人唯親，要唯賢是用；不要獨斷專行，要群策群力；不要高壓強制，要鼓勵引導。 在建設了一個好的團隊以後，任務已經完成了一半。軟體工程的特殊性要求我們在軟體開發上要有一套合理的管理方法。這在很多軟體工程的著作中作了大量的描述，這里我們只是做一個簡單的經驗介紹。我們分成一下3點進行闡述： .規范 .流程 .考核 規范。無論開發什麼軟體系統，都必須按照一定的規范進行。軟體開發過程採用規范進行管理的必要性相信任何一個管理者都會有明確的認識，這里我們只談採用什麼規范，怎麼樣執行規范。軟體工程的規范主要有CMM和ISO9000。通常我們採用CMM規范，並根據軟體組織的具體情況對規范進行相應的裁減。不管怎麼裁減，在開發管理過程中，以下一些關鍵環節是不可缺少的：需求分析，架構設計，概要設計，編碼，測試。通常，我們可以利用配置管理和版本管理的工具來進行開發過程的管理。在這些過程中，我們必須按照一定的CMM規范產生相應的過程輸出。我們採用的規范都要形成相應的書面材料或者模版以供員工閱讀。總結一下我們需要的基本模版：需求分析模版、設計模版（架構、模塊、數據）、編碼規范、測試規范，基本管理工具：版本管理、配置管理、測試流程管理。 流程。流程涵蓋軟體組織的內部流程以及軟體組織和需求單位之間的外部流程。外部流程包括需求討論流程、需求確認流程、系統初審流程、系統終審流程等等。內部流程包括需求分析流程、設計流程、開發流程、測試流程等等。每個組織要根據自身特點和項目特點按照CMM規范的要求制定流程，並對流程進行講解，按照流程嚴格執行。在流程的各個環節完成軟體項目的輸出：需求書、設計書、代碼、產品、測試記錄、說明書等等。 除了正確的規范和流程以外，任何一項工作都要進行考核。考核可以是全方位的，除了工作業績外，協作意識、學習意識、責任意識都在考核的范圍內。軟體的輸出是個人腦力勞動的輸出，獨立完成同一個功能，不同的開發人員輸出產品的性能、穩定性很難完全一致，因此工作業績的量化很難，對於工作業績可以採用以下公式進行評估： 工作業績=工作量（小時）*復雜度（1-10）*創新性（1-10，是否可以參考以前的項目）*重要性（1-10）*質量（1-10）。 不要用輸出代碼或者文檔的長度來衡量工作量，因為有時一項重要的任務思考很長時間，但是輸出卻很短。復雜度、創新性、重要性、質量包含了對能力的評估，使得能力強的人工作業績能夠得到體現。復雜度、創新性、重要性、質量標準的確定是很難的，不同的人有不同的見解，這套標准需要軟體工程的人員專門研究確定，這個標准可以是公司自身的標准。協作意識、學習意識、責任意識也是考核的一方面，這些標準的制定也需要軟體工程人員研究後確定。 最後我們對軟體開發團隊的建設、軟體開發管理的一些理念做一個總結： .根據技術要求、項目要求確定團隊的模塊功能，既能滿足要求又不能形成崗位重復和浪費。 .選擇合適的團隊成員，利用書面測試考察應聘者的能力、經驗，感知應聘者的情傷，避免招聘難於融合到團隊的人員。 .建立團隊的風格，比如：分享、透明、責任、協作、團結、激情。確立正確的團隊目標，給每個人一個合適的舞台去發揮，同時避免不利於團隊精神形成的管理方法。 .制定適合企業的軟體工程規范，並嚴格執行。 .制定適合企業的流程，並嚴格執行。 .制定適合企業的考核體系，並嚴格執行。

B. 如何進行軟體開發管理，如何制定開發計劃如何考評工作量

9 10:46:22來源: 新智囊 作者: 無 跟貼1條

供你參考啊！肯定有幫助的！

嘉賓：

彭劍鋒 華夏基石管理咨詢公司董事長
陳 皓 北京恩維協同科技有限公司董事長
傅 強 智囊傳媒總裁

公司績效計劃內容為何總流於形式，考核雙方沒有達成一致，員工沒有受益，後續的績效管理手段也成為無用功？管理者聽不見員工的聲音，無法了解績效管理體系實施的真實效果，績效工作固步自封，停滯不前？公司績效評估為何准確性不足，導致員工不滿情緒……

根據問卷的統計分析，這些問題大都集中在「知識員工」較多的公司，對於他們的管理者而言，績效考核到底為什麼？企業在績效方面有什麼困惑？如何向績效要效益，讓績效發揮真正的作用而不是一個形同虛設或者適得其反的擺設和工具……

首先要改的是觀念

主持人：在此次調查反饋的問卷裡面反映最大的問題是——知識型企業的績效比較難推行。這也應了那句話:新時期將面臨管理的新挑戰。我們在調查中發現一些問題，比如：一個企業把戰略指標定得很高，之後發現根本沒有完成，這個企業的績效落到員工身上又如何體現？再比如一個企業的「年度計劃沒有完成，但工資總額卻得到了突破」，德魯克說知識員工不是「成本」而是「資產」。但資產如何保值增值？對於這些問題各位怎麼看？

傅強：知識員工有很強的自我判斷能力，企業確定了績效指標，他就能判定或者自己感覺合理還是不合理。員工不是原來的被動接受者，他也是參與者和評判者，這時候的管理就出現了新問題。知識型企業是否與以往的傳統企業在績效管理方面有所不同？

績效常常給人的感覺很硬，因為牽扯到錢、榮譽等名和利，所以很現實，有些企業採取所謂「狼文化」，大家可能為業績非常拚命。然而現在企業更多的是團隊協作，尤其是知識型企業團隊和協作變得非常重要。有時候過於強調這種績效，可能會降低團隊的合作精神。我個人認為績效說了那麼多年沒有解決根本性問題。

彭劍鋒：績效管理是一個世界性難題。在整個管理中大家公認最難的就是績效管理和績效考核。有人開玩笑說一個企業「沒有績效考核萬萬不行，有了績效考核麻煩不斷」。績效考核是一盤永遠下不完的棋，尤其是進入新經濟時代，越來越多的以知識型員工為主體的企業，績效管理變得更為復雜。另一方面，外部市場環境的不確定因素越來越大，尤其是知識型企業。企業本身的經營計劃或者經營目標都不準確。要不斷地根據市場的狀況改變策略甚至戰略，這個過程也是分階段性的，這給績效管理帶來很多問題。

主持人：按您所講，知識員工的績效管理不就成為無解的難題了嗎？

彭劍鋒：當然不是沒有出路，但首先需要改變的是觀念：第一， 績效管理還是要成為企業戰略目標落地的工具。績效管理本身就是一個指揮棒，你指到哪兒就要打到哪兒。過去的中國企業為什麼績效管理總是推行不下去，因為那時候企業本身沒有戰略，過去是機會主義導向，現在企業從機會導向轉到戰略導向，戰略需要一個工具，怎麼能使戰略目標落地，績效管理還是比較有效的工具；第二， 績效管理需要高層的參與制定。現在情況是人力資源部門在做。從績效管理的源頭來講，一定是高層制定績效目標。原來績效管理流於形式，正是因為高層本身沒有參與；第三， 績效考核體系指標選擇，是根據企業不同的發展階段、不同的形態確定的。

企業的管理導向要清晰

傅強：我聽到過管理者的一些抱怨：管理有點像時尚界了，一個一個的新主張不斷出現，管理工具也會階段性地流行，比如一會兒流行執行力，現在又流行「藍海戰略」。很多企業缺乏科學的目標體系建設，到處摘錄、東拼西湊、隨大流兒、趕時髦，導致績效管理目標與公司實際情況不匹配，缺乏系統性和科學性。那到底有多少指標體系可供參考和選擇？這是許多管理者困惑的。

彭劍鋒：目前績效指標用得比較多的是KPI、平衡記分卡、EVA，還有基於項目和流程的績效體系。對於創業型的公司用KPI比較多，企業成熟以後，在行業中也有了點地位，就需要均衡，於是需要平衡記分卡。如果企業完全以項目為中心，比如房地產企業、咨詢公司，這個考核基於流程，需要依照項目流程建立績效考核體系。把整個項目和績效考核聯系在一起，根據項目的時間推行。如果是投資公司就會用EVA，因為要追求股東利益最大化。企業形態不一樣，考慮的方法也不一樣。現在企業有一個誤區，平衡記分卡不是所有點都能達到平衡，在資源有限的情況下求平衡就什麼都不是了，企業小的時候需要偏執，對於大型企業而言，平衡記分卡是比較理想狀態的管理工具。有的企業現在是硬套，要四個角度都平衡，其實是做不到、也沒有必要做到的。每個崗位的貢獻發力點是不一樣的，平衡一定是系統的平衡，而不是單點的平衡。

陳皓：我同意彭總的觀點。績效管理要解決一個大問題，叫管理導向力。其中「績」的界定和標准就是導向，對「效」的評價和相應的利益關聯就是力。導向一定是源於企業戰略的，當一個企業能夠有一套戰略體系，可以把企業高層管理者制定的戰略定向，轉變為可度量、可操作、可評價的指標並落實到企業的部、崗、人的考核責任的時候，這個管理導向基礎就存在了。問題是怎麼界定評價標准，定清了這個標准，導向也就清晰了。此外，戰略及管理導向清晰後，就要解決管理力的問題，員工憑什麼為企業拚命工作？要給一個理由。這種力的形成，在很大程度上取決於員工和企業間是否真正存在可以兌現的共贏機制。

我們研究績效問題時，十分注重研究管理導向的問題。不難發現，現代分配機制與傳統的一些勞動分配理念有沖突，比如，原來提 「各盡所能，按勞分配」，但現在就不敢說這個分配原則完全科學。什麼叫「勞」？傳統「勞」的定義和概念在今天已經發生了變化。現在我們在企業內部提出「按責分配、按勞分配、按貢獻分配」的利益分配原則，又把貢獻分為短期貢獻和遠期貢獻，顯性貢獻和隱性貢獻等。比如我們要求公司的軟體工程師把自己認為可被公司繼承、復用的成果做總結並提交出來，這時員工就會問為什麼提交，這是個人智慧還是集體知識？提交了對個人利益有什麼關聯嗎？當這些成果提交後為公司產生的效應和效益可以被界定為個人對企業的遠期貢獻嗎？這個是要考核的績效值嗎？這個既是隱性又是遠期貢獻怎麼界定、評價，我認為企業應該認真研究這類問題，這是對企業戰略落實有重大影響的管理導向力問題。

彭劍鋒：績效管理有兩個最核心的命題。第一是績效管理的價值取向，其實是源於企業家的價值觀。歸結於企業家的價值觀是短期還是可持續發展，其戰略和運作都會不同。關鍵取決於企業家心中的平衡，這直接影響企業的指標制定。所以績效指標的制定既是一門科學又是一門藝術。第二，就是你憑什麼讓員工去干，是激勵問題。員工問「為什麼」的越來越多，你要我達到這個目標給我什麼好處，我能不能達到？這是一個動力機制問題。

各級管理者的角色是什麼？

主持人：績效管理的價值取向是企業家確定的，那麼與此相對應的人力資源管理體現在什麼方面？

傅強：這是個難點。比如我們傳媒公司，本身企業存在不同種的形式，雜志生產銷售環節特別像製造業，媒體內容製作以及相關的策劃則符合知識型員工的活動，我們還有是基於項目的管理，像我們這樣一個不大的企業，難道要建立不同的考核指標嗎？

彭劍鋒：必須要。體現在人力資源管理理念上就是分層分類。以前人力資源管理說要建立統一的人力資源系統，現在更多的是把人才當客戶。要根據不同客戶群，提供不同的人力和產品服務，考核也是這樣。不同員工不同分工的差異化很大。德魯克在40多年前就說過，人才就是營銷工作。現在越來越多的人接受了這個說法，人才就是客戶，不同人才有不同特點、不同需求，企業就應該提供不同的人力資源產品服務。

陳皓:人力資源部只是做基於企業戰略的人力資源政策和制度，及日常的人力資源基礎管理工作，企業真正的人力資源經理不是人力資源部經理，所有的職業經理首先必須是人力資源經理。這里有個推導，企業經理人掌握企業資源，什麼叫掌握，就是具有資源的運作支配權。所謂企業資源的運作支配權？其本質是對人力資源運作的指令權和控制權，如果把人的行為控制好了，科學、合理的物流、財流一定出現。企業交給經理人的首先是一群員工，經理人通過員工行為的管理，去驅動企業的財和物的流轉，或者進行其他的經營活動。如果經理人不是一個好的人力資源經理，那也很難想像他可以管理好企業的經營活動。

彭劍鋒：真正帶隊伍、培養人才、激勵人才，是經理人的責任。現在管理的核心就是以人為核心。要把管理重心轉移到人上，通過帶隊伍來驅動員工，去實現組織目標。在中國要提高整體管理水平，要推動整個績效的話，一個是員工的自我開發和管理能力，第二是非人力資源的人力資源管理者的管理變得越來越重要，各級經理人要承擔相應的管理責任。在中國的實際情況是，經理人的人力資源能力短缺。

主持人:那我想問一下陳總，你們的人力資源部的經理在干什麼？

陳皓:在企業中應建立以全面經營預算導向，以財務管理為核心，以人力資源為根本，以經理群體為主體的戰略管理體系，這樣企業的管理力容易形成。

如果把這套體系建立起來，績效指標界定就有方法了，企業的全面經營預算和人力資源管理的績效標准應該是緊密關聯的。經理人的責任之一是把各個部門的指標分清楚，並去推動執行。如果是一個合格的職業經理人，他會對自身負責的團隊或者崗位群的績效指標有清晰的描述，其准確程度甚至遠遠准確於人力資源部門的經理。

勞保、福利，還有公司的一些人力資源日常管理工作，如招聘、培訓、調崗等是人力資源部做的，人力資源部主要做政策，管理規則方面的工作。但對每一個具體員工在他的業務活動中的直接評價，絕對不應該是人力資源部的責任。它只能是按照企業的制定、規范指導、協調、監控經理人在人力資源管理方面的工作。

彭劍鋒；人力資源管理者現在由操盤手實際變成專家。首先要提高專業能力，才能指導別人、指導培訓，比如給各級管理者做績效管理培訓，其次，要解決經理人員在績效管理過程中所遇到的問題。作為專家要作為後台的技術支撐系統。另外，經理人有沒有按照績效考核去做，要監控並進行督導工作。

人力資源管理本身素質的提高，一個是了解日常的人力資源問題，另一個是要了解組織的戰略。要了解業務必須是個專家，所以有人說人力資源經理是「工程師＋銷售員」。工程師本身代表專業，銷售員要具備溝通能力。

傅強：參加這場沙龍之前，我和幾位老總通過電話，他們一聽是討論績效管理方面的話題，就說「那是人力資源部的事吧？」看來這個想法是錯誤的！

彭劍鋒：績效是企業家、經理人、人力資源部、員工四個層面的事情。其談判其實是博弈過程。董事和經營班子的博弈，經營班子和各個分公司經理的博弈和各個部門經理、業務經理的博弈，然後經理人再和員工去博弈。博弈一定是相關利益者。從股東的價值、員工的價值，「共贏＋均衡」完成了利益均衡，然後達到共贏。

怎樣逾越實施難點

主持人：根據我們的調查結果，績效管理在「實施方面」的表現是最低的。績效管理的理論和道理大家都基本認可，但問題就出現在運用當中，對此幾位又怎麼看？

陳皓：我講個故事。我們集團有個工廠，要定操作工和質檢員之間的績效考評。從純粹業務考核的角度想，質檢員漏檢錯誤是他的責任，假如要考核獎懲，質檢員放出的不合格品越多他的獎金扣的就應該越多，所以在工作中他要設法挑毛病，如果單純從他的角度考慮績效則企業的產量可能受到影響。作為製造工人來講他們採用的是計件制，這些員工追求的業績目標是數量，製造產品越多他們得到的報酬應該越多。這是矛盾的，這兩類人的思維邏輯一個是加法一個是減法，要是將他們完全分開定績效指標，這就是個永遠打不完的架。後來我們研究了一個方法，首先界定績效是基於公司整體利益對他們的分配，雙方都要明白一個道理，公司必須賣出優質產品才能有獎金和工資發。具體方法是將計件工人的平均工資作為質檢工月工資的某個權重，比如60%，這樣質檢工收入的60%和計件工的收入關聯了，然後對質檢工獨立考核餘下的40%，漏檢問題發生就在40%中處理。結果好現象發生了，當產品質量發生漂移時，質檢員會主動去找製造部門溝通，幫助查找質量問題原因。企業建立了這樣利益的共同體，就會容易建立科學合理的績效體系。

傅強：這個故事對我啟發很大。盡管員工的崗位不同，但創造價值的目標是一致的，只有找到利益共同體，自我管理才能真正有效。

彭劍鋒：我很贊成NOKIA的兩句話，對於企業來講，一個是建立以數據為基礎的管理，管理是理性的，要有流程要有制度；第二句話，是以價值觀為集合點，高層主要還是領導力的問題，事關價值取向。老闆的工作是層層傳遞的，不是什麼都做，什麼都負責到底。老闆不再是生產隊長，敲鍾的，是做鍾的設計師，負責設計系統，至於鍾怎麼走，有其他人去實行。領導只是想鍾怎麼走得更准，別出問題。

陳皓：非常同意。績效核心問題在於分層。企業家的產品是企業，企業家建立企業是在建體系，設計企業就是把企業戰略和企業職能性的東西說明白，對經理人提出明確的要求就夠了。

中外企業之間的一個比較大的差異是，中國結合企業實際的定向培訓很少，使得員工對企業戰略目標的理解不是特別清晰。我曾經做過調研，開完會後5個小時，發份問卷到基層員工那兒去，看看大家就會議上的主題是否能順暢傳遞下去。結果回來有80％不合格，出現斷層了。部門經理明白了，也知道按照目標去做，但底下的人是沒有目標的，這一定會失敗。這關繫到經理職業素養問題。經理人能不能把企業的戰略、經營目標、方向變成自己的語言、行為，去影響下面的員工，這是考核標准。

傅強：記得10年前專訪張瑞敏時，他忽然發了一句感慨：「我抓管理哪是管員工呀，其實是管我自己呢！」當時聽來似懂非懂，現在才深刻體會，其實績效管理同樣也是針對企業管理者的。

信任與承諾是關鍵

主持人：如專家剛剛所說，現在的績效已經發生了很大變化，對於這么大的一個體系，大企業可以建立一個成熟並完善的體系，但對於中小企業如何切入最直接、最有效？另外，一個體系建立之後如何深入人心並讓績效真正有效？

陳皓：這並不復雜，關鍵在老闆誠信上。這句話好說，但至少有80％的老闆做不到，你做到了，你就發展了。中小企業的管理者首先要算好賬，做好分配方法和機制，自己心態要好，這個賬算好了是要跟別人競爭的。

彭劍鋒：的確，績效承諾比績效本身更重要，組織的承諾比考核更重要。我去了一些南方的企業，很多老闆都會說你先干，干好了再給你報酬，而職業經理人說你先給我承諾，然後才幹。我的建議就是，老闆既然信任這個職業經理人，那就應該承擔以後的失誤。很多老闆習慣在創業的時候表述不清，故意模糊，到最後由老闆安排如何分配。真到了有錢的時候，人都是自私的，切餅的這個刀往哪裡偏，一定是朝著有利於自己的方向切的。實際上，餅怎麼分是要雙方達成共識的。溝通承諾是根本，職業化首先是老闆的職業化。我們現在太關注績效考核，不太關注彼此的信任關系和承諾關系。既然授權了，別兩頭都是虛的。

傅強:這也是人性的東西。以前上大學到食堂打飯，大師傅在盛排骨的時候怎麼也得哆嗦兩下。由此可見，只要誰掌握著分配的權力，即便鍋里的東西不完全是你的，也會在分配中出現偏差。

陳皓:企業權力就是對資源的運作支配權和運作成果的分配權。這兩權構成的權威，必須建立以責任為導向的授權機制，這樣「責權利」的「利」字自然而然地就帶出來了，利是分配的結果。

彭劍鋒：以往的人力資源管理講求「責權利」三位一體，現在是「責權利能」四位一體，能力的判斷和衡量變得重要。文化落地和文化整合，一個理念的提出要得到員工認同。任何目標設計和流程設計的背後都是有價值語言的，做什麼事都要讓員工清楚為什麼要這么做，做的原則是什麼，背後支撐的理念是什麼？這個說清楚了員工基本都能夠明白了。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜

C. 怎樣管理軟體開發團隊

高效軟體開發團隊的特徵
高效的軟體開發團隊是建立在合理的開發流程及團隊成員密切的合作的基礎之上的，成員共同的迎接挑戰、有效的計劃、協調和管理各自的工作以至完成明確的目標，高效的開發團隊具有如下特徵：

1、 具有明確且有挑戰性的共同目標 一個具有明確的而且有挑戰性目標的團隊比目標不明確或不具有很大的挑戰性目標的團隊效率高得多，通常技術人員往往會因為完成了某個明確的任務，而且這個任務的完成具有挑戰性的意義而感到自豪，反過來團隊成員為了獲取這種自豪的感覺而更加積極的工作從而帶來團隊開發的高效率，如作為系統設計人員很清楚的知道在什麼時候要做到什麼，什麼時候開始做，什麼時候必須完成，為了完成工作必須面臨哪些挑戰，怎麼解決這些困難等為設計出一個高質量的軟體項目提供了重要保證，而模模糊糊的去設計一個系統或模模糊糊的就去編寫代碼是非常危險的，而且會為此付出高昂代價，因此高效的軟體開發團隊具有挑戰性的共同目標。

2、 團隊具有很強的凝聚力 在一個高效的軟體開發團隊中，成員們凝聚為一個整體共同進行工作，他們是相互支持、互相交流、互相尊重的，而不是相互推卸責任、保守、相互指責的，在一些散亂的開發團隊中往往存在這樣的問題，一些程序員是比較保守的，明明知道另外的模塊中需要用到一段與自己已經編寫完成但有些難度的程序代碼，他也不願拿出來給其它程序員共享，不願與系統設計人員交流，這樣給項目的進度造成了些不可度量的因素。

3、 具有融洽的交流環境 在一個開發團隊中，每個人行使自己的職責，如需求分析人員制定需求規格說明、系統設計人員做系統概要設計和詳細設計、項目經理配置項目開發環境並且制定項目計劃等，但每個人的工作不可能做到完美的，如系統概要設計的文檔可能有個別地方詞不達意，做詳細設計的時候就可能會造成誤解，項目經理制定計劃時可能忽略了某種風險的存在而造成執行者過於緊張的壓力等等情況都需要大家通過交流、反饋的手段然後協商解決的，因此高效的軟體開發團隊是具有融洽的交流環境的，而不是那種簡單的命令執行式的。

4、 具有共同的工作規范和框架 高效軟體開發團隊具有規范性及共同框架的工作，對於項目管理具有規范的項目開發計劃，對於分析設計具有規范和統一框架的文檔及審評標准，對於代碼具有程序規范條例，對於測試有規范且可推理的測試計劃及測試報告等等。並且所有成員都明白自己的職責，知道必須完成什麼計劃？由誰來完成？什麼時候開始？什麼時候結束？按什麼順序？等，總之一個高效的開發團隊無論是工作內容還是工作流程都具有不同程度的規范性和標准風格的框架。

5、 採用合理的開發過程 軟體的開發不同於一般商品的研發和生產，開發過程中會面臨著各種難以預測的風險，比如需求的變化、人員的異動、技術的瓶頸、同行的競爭等，高效的軟體開發團隊往往是採用了合理的開發過程去控制開發過程中的風險、提高軟體的質量、降低開發費用，這樣的團隊會根據自身的必要程度決定要執行哪些工作？如配置管理、資源管理、版本控制、代碼控制等，團隊還合理的分劃並定義開發過程的里程碑，決定每項活動內容的底線和審評標准，決定各項活動的先後關系或迭代的關系等。總之高效的軟體開發團隊的開發過程的原則是高效率、高質量、低成本。

D. 開發出來的軟體如何管理

開發出來的軟體，通過後台管理界面進行管理，他有一個專門的管理界面的。軟體需要通過不斷的更新升級完善各種bug

E. 軟體開發的項目,如何進行范圍管理

在項目一開始時，紅匣子科技首先對項目進行可行性研究，接著進行成本分析，並把結果做成一份報告，交於領導批准。在項目的整個生命周期中，我們把項目管理工作分為五個過程組：啟動、計劃、執行、監控與收尾。

項目啟動階段

收尾階段

項目收尾階段是完結項目管理所有活動以正式結束項目或階段的過程。在項目結束後，項目經理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作已完成。整個項目結束，要對整體的項目做個總結，並且進行產品的測試階段。

F. 做軟體開發需要掌握什麼

做軟體開發需要掌握的內容如下：

1.計算機語言：學習兩大主流技術JAVA和.NET，通過語言的技術來實現軟體各種功能。

5.軟體項目管理：通過科學的管理辦法有效率地完成軟體開發的工作。

後端開發技術。

掌握Java及C#基礎編程技術，掌握企業項目開發流程，能夠使用SSM、Spring Boot、Spring Cloud等Java開發框架，搭建基於SSM、Dubbo+Spring Boot、Spring Cloud的互聯網微服項目架構並實現項目功能。

前端開發技術。

掌握HTML5、CSS3、原生JavaScript、ECMAScript6、jQuery庫、微信小程序等技術。掌握Bootstrap框架、Vue.js框架等企業級開發框架。能夠基於ES6、Vue.js、Vue-Router等生態圈技術完成中大型前端項目開發。

G. 軟體開發管理流程是什麼

第一步：需求調研分析

第二步：概要設計

第三步：詳細設計

第四步：編碼

第五步：測試

第六步：軟體交付准備
第七步：驗收

還有和客戶確定需求

H. 如何加強軟體需求開發

加強軟體需求開發的管理，重點要落實在質量和進度控制的要求上。

1需求階段，一定要與需求方就需求內容做詳細確認，避免後續頻繁的需求變化影響開發的進度。

2設計和編碼階段，一定要設計和開發人員嚴格按照規范進行設計和編碼，同時必須編寫相關說明文檔。

3編碼完成後，必須先進行內部測試，確保相關的功能點全部按需求實現，同時異常情況能夠合理處理。

4交付上線後，應該進行全面的功能測試和性能測試，確保在軟體開放給用戶使用後的bug盡量少。

5需求文檔、源代碼、設計文檔、開發文檔、測試文檔、部署文檔等要有專人進行版本管理，做好迭代備份。

I. 軟體怎麼開發

軟體開發是根據用戶要求建造出軟體系統或者系統中的軟體部分的過程。軟體開發是一項包括需求捕捉、需求分析、設計、實現和測試的系統工程。軟體一般是用某種程序設計語言來實現的。通常採用軟體開發工具可以進行開發。軟體分為系統軟體和應用軟體，並不只是包括可以在計算機上運行的程序，與這些程序相關的文件一般也被認為是軟體的一部分。 軟體設計思路和方法的一般過程，包括設計軟體的功能和實現的演算法和方法、軟體的總體結構設計和模塊設計、編程和調試、程序聯調和測試,然後進行編寫再提交程序。