① 誰給我一套《金力供應鏈系統》軟體，或者告訴我哪裡能免費找到，我給他150分
不要著急,到網上好好找一找，我先去看看，找到了給你講一聲。
找到一套國美的,看你適用不.
國美電器-"金力供應鏈系統JL SCM"系統運用情況介紹
一、項目背景
全國家電連鎖最大的企業"北京國美電器有限公司"，是集家用電器和通訊產品的零售、分銷、物流、服務於一體的超大型集團公司，在北京、上海、廣州、香港等地設有幾十個外地經營分公司，上百家直營門店，年銷售額百億元以上。
武漢金力軟體有限公司，是專門從事家用電器、通訊，以及機電設備等領域的製造、流通企業的供應鏈系統開發的專業化公司。特別是在家用電器領域，武漢金力軟體有限公司已經成為全國最大的SCM軟體供應商之一。
經過幾年的努力，在這些行業中樹立了"金力軟體"的品牌效應，建立了牢固的市場基礎，擁有了一大批高、中端用戶群。"JL SCM"確實為所運用企業的發展壯大、連鎖經營打下了堅實的基礎，並被列入國家級2000年"星火計劃項目"
二、項目實施
1、項目立項
北京國美電器有限公司近幾年以來，隨著公司的急劇擴張發展，公司的管理模式、管理結構、經營方式、業務流程、核算體系，以及物流配送和售後服務體系，需要根據家電行業的發展特性進行重新整合、優化和提高。
要實現這些目標，選擇具備大量行業經驗，並能提供完整的行業化咨詢、重組、優化方案的專業化軟體公司，是保證"高起點與高效率、先進與適用、穩定與保障、服務與推動"建立企業系統的基本保障。
因此，為期一年半的系統選型，是擺在每個軟體公司面前現實而又殘酷的問題。2002年11月，在兩家國外競爭對手和多個國內大型同行企業的競爭中，武漢金力軟體有限公司脫穎而出。
2、競爭優勢
武漢金力軟體有限公司中標的優勢，主要表現在以下幾個方面。
（1）、人才儲備優勢
公司軟體開發人員、項目實施人員、售前中後服務人員大部分具備了5年以上的開發、實施、服務經驗。公司在人才上注重綜合素質的培養，貫徹"道德品質、與人溝通、行業知識、實施開發"的做人用人標准；良好的工作氛圍和激勵機制是我們留住適合人才，激發工作熱情，發揮團隊效率，業績突出的有力保證。
（2）、行業經驗優勢
在家電、通訊和物流領域，經過幾年開發實施完全具備了其它國外、國內公司無法比擬的行業知識、管理規則、經營特性、服務方式及實施經驗的優勢。這些，在幾個項目競爭當中獲勝已得到充分證明，其中競爭對手包括國外、國內幾個著名的軟體開發商。在這些領域，國內大用戶採用我們的系統，關鍵是取決於我們公司、人員所具備的行業經驗優勢和用戶基礎。通俗地說，就是用戶與我們溝通起來特別容易，系統要解決什麼問題，能夠解決哪些問題，給企業帶來哪些即得利益和長遠利益等等，這就是我們經常所說的"行業感受和共同語言"。
（3）、成功案例優勢
"金力供應鏈系統JL SCM"，在全國大型家電、通訊企業中已有了一些大用戶，有了相當的行業知名度。遍布北京、廣東、江蘇、上海、四川、重慶、湖北、天津、陝西、廣西、浙江用戶的成功運用，無論是在經營理念、管理職能、核算體系、售前中後服務上，還是在符合當今企業經營實力擴大、加盟連鎖和物流配送等方面，確實給用戶解決了實際問題、發展問題和觀念問題。特別是在家電行業無序競爭的微利時代，用戶拿出錢來實施系統，是為了解決企業的生存問題、發展問題和擴張問題。
（4）、服務升級優勢
"金力供應鏈系統JL SCM"，在全國各地大、中型電器企業的全面運用成功，給我們掌握行業的發展特性和用戶的實際需求提供了第一手資料。同時，隨著市場規則、競爭格局及競爭對手等多種因素的變化，用戶企業的經營戰略、經營手段、管理理念，以及核算體系和服務體系也將隨之發生變化。在這種情況下，由於我們是這一行業的專業軟體供應商，信息來源比較多，決策實施比較快，也就導致我們的產品的完善、服務及時周到，我們的實施成本和用戶的支出成本相對低廉。這種情況頻繁發生更能導致我們的產品每兩年完全升級換代一次，也就形成了我們在家電、通訊行業能夠提供具備符合最新行業發展的"經營、管理理念，核算、服務水平"的軟體產品，以及緊跟當今國際先進技術水平的平台和工具。
3、項目目標
"金力供應鏈系統JL SCM"，就是為重組企業的管理結構、核算方式、業務流程、物流流程和售後服務流程，提高企業行業化的現代化經營管理水平。從思想觀念和信息系統的角度，提高整合企業"集團-分公司-門店-加盟店"的管理模式、管理職能、經營方式、經營手段、核算水平，以及信息共享等問題。同時，優化重組企業的"物質流、資金流、信息流、服務流"，為企業的低成本擴張提供保障。
"金力供應鏈系統JL SCM"，從現代企業理念、物流體系和全方位服務的角度，完全解決了企業的決策、計劃、管理、核算、經營、物流、服務、人事及電子商務等問題，為"集中管理、分散經營、庫存共用、集中配送、規范服務、資源共享"，利用"金力供應鏈系統JL SCM"實現低成本擴張的集團化管理模式奠定了技術基礎。
4、系統結構和簡單業務流程
5、據庫方案設計
6、硬體方案設計
7、系統特點
(1)、集眾家成功企業之長
主要表現在，企業集團-分公司-經營門店的管理模式上，在經營手段、管理方式、物流體系、售後服務、電子商務，以及涉及到資金、庫存、促銷、計劃、考核、分析、往來、返利、物流、服務等各個方面，都體現了許多家電企業思想與實現的方法。
(2)、體現現代企業個性
在共性基礎上，充分體現每個企業個性是"JL SCM"的另一個重要特點。無論是在系統體系結構，還是在系統功能的具體內容方面，都表現得淋漓盡致。
以"國美"等為代表的分布式結構，以"蘇寧"等為代表的集中-分布式混合結構，以"工貿"、"五星"等為代表的集中式結構，都具備了幾年以上成熟穩定的運用，效果是有目共染的。
(3)、 整合企業滿足現代發展需要
1) 隨著家電零售連鎖業的競爭發展，系統要為企業壯大實力、連鎖經營、物流配送、售後服務、分析決策打下堅實的基礎；
2) 系統具備行業化、專業化，以及不斷變化的要求，功能上要積聚大型家電企業的精華，代表家電行業的發展方向；
3) 系統為企業帶來現代企業的經營理念，國際流行的核算體系和成本核算方法；
4) 系統要解決集團本部、各地分公司、連鎖公司、加盟店的經營管理問題，以及企業的決策、計劃、管理、核算、經營、物流、服務、人事及電子商務等問題，為"集中控制、分散經營、統一核算、庫存共用、統一配送、規范服務"，利用系統實現"資源優化、低成本擴張"的集團化管理模式奠定技術基礎。
5) 結合中國的實際情況，包括市場規則、經營方式、促銷手段、財務體系、物流體系、用工制度、考核制度、售前中後服務、客戶關系，以及分公司、連鎖店及代理商的管理等實際運作模式；
6) 系統要徹底解決企業"物資流、資金流、信息流、服務流"的問題，充分體現"集中管理、分散經營"的現代化企業的管理模式，管理上由事後反映變成了"事前控制"；
7) 重新規劃整合企業的經營管理方案，提供同行業典型用戶的"工作流程、業務流程和單據流轉環節"；
8) 從用戶的使用情況來看，效果是明顯的、反映是良好的，特別是對微利中發展的家電連鎖企業，確實起到了加強管理、提高效率、周到服務及低成本擴張的目的；
9) 系統滿足現代電子商務需求。
三、運行效果
"金力供應鏈系統JL SCM"，四月份首先在國美電器集團和青島國美電器有限公司，進行系統實施並獲得成功。五一期間，系統的高效運行和青島公司的銷售額創新，得到國美集團決策層和青島公司管理層的充分肯定。
他們認為這次系統的實施轉換，從管理的角度來講，優化了集團-分公司-門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據流轉環節；從直接運用效果來講，理順提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。因此，其它分公司，正計劃加快實施"金力供應鏈系統JL SCM"的進程。
這是繼，江蘇蘇寧電器連鎖公司、上海錦輝工業供銷公司、武漢工貿有限公司、武商集團股份有限公司、中商集團股份有限公司、天津勸華電器集團有限公司、江蘇五星電器有限公司、天津中弛電子有限公司、杭州機電設備有限公司、重慶金馬電氣製冷有限公司，以及格力、海信空調地區銷售公司，美的、華寶電器銷售公司等為代表的，幾十家企業的成功運用之後的，又一典範。
② 請問武漢金力軟體怎麼樣要去面試想了解下公司怎麼樣
這個公司很差，公司規模小，產品稀爛，工資低，不適合個人發展，這個公司招的人一般是剛出學校的學生，老闆摳門為省錢，給的待遇很差，而且進入公司的人就直接派很重的任務，弄不完要人加班還不給加班費，領導還振振有詞地說是自己能力不足加的班還需要給錢嗎，簡直對這樣的人無語，一般進公司的人做不了多久就會走，公司開發團隊很弱小，每個開發人員都當N個人在使，這也是老闆摳門導致的直接後果，有能力的都另謀高就了，開發當中還有不少是實施人員，足可見這公司產品的技術的低端，客戶端還用的落伍很久的delphi編寫，進去寫這種程序對於軟體開發者無疑自廢前途，還有實施團隊也是坑爹的地，實施人員一招進來直接培訓兩天直接發配項目，他們連基本的產品知識都沒弄清楚就被推到項目上被客戶鄙視唾棄，有的老闆甚至直接叫這樣的實施直接回去，實施人員出差周期也很長，半年一年回不了家的不在少數，因此進去的實施多半過不了多久就自己閃了，希望各位前途似錦不要讓垃圾公司廢了前程浪費光陰
③ 紫軟Z3 有知道的嗎
家電行業有幾個比較專業的管理軟體，下面我給大家分析一下，首先說c/s架構的，比如成都金軟，武漢金力，成都金軟不說了 ，小系統，開發語言太老了 ，問題也多，武漢金力是給國美做的系統，一般年銷售額在3個億以下的，上金力系統就太虧了，系統復雜，價格還高。中小家電公司沒必要上怎麼大的系統，況且你就是上了金立系統 ，你公司規模不大，人家也懶得給你服務。在說說b/s架構的軟體，那就只有北京的兩家安格信和紫東時代的紫軟家電管理系統了 ，安格信的系統雖然是b/s架構的，但是操作起來也比較復雜，麻煩，很多功能都是用不到的，現在聽說不專做家電行業了 ，開始側重於房地產行業信息化了。紫軟的系統是界面和操作都還簡單的，功能都是家電行業需要的。最重要的一點就是我聽說紫軟的客服要比其他公司的服務好點。
這些只是本人建議，僅供參考。我公司原來使用安格信現在換的紫軟系統。
還有其他一些小軟體公司，杭州和廣州那邊的 都是小產品 ，笛福，金俊之類的。幾百元的產品不能改動。做不了項目型的。
④ 兩次籌資決策會給蘇寧帶來什麼影響
幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似於麥當勞的模式，但是對於體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可迴避的現實問題。
2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬於母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現店面快速擴張的同時，利潤也實現了同步增長。這與零售業中，連鎖銷售企業的規模與利潤率成反比的普遍現象形成了較大的反差。對此，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來一直堅持外延式與內生式並行的兩種增長方式，並且一直保持著家電連鎖企業中最高的「單店盈利水平」，最重要的原因是蘇寧基於後台信息平台系統的建設為內部管理帶來一系列變革性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。
「在顧客付款的那一刻，相關產品的銷售信息就已經傳送至蘇寧的ERP系統——即便身在蘇寧的南京總部，只要許可權足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任一座城市任一個店鋪的實時銷售狀態。同時，蘇寧的ERP系統已經與一些上游供應商實現了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立刻啟動自動排程、自動配載等程序並傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等一系列發貨准備，這一切都是依靠蘇寧的信息化來實現的。」蘇寧電器華北地區管理總部執行總裁范志軍向《中國經營報》記者介紹道。
蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益於蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了「在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪」的目標。
「沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。」張近東說。
而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作夥伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基於多維控制的信息平台。
張近東表示，蘇寧旨在建立「E連鎖」模式，以實現與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售後服務等環節實現以客戶為中心的協同效應。而為了進一步清晰與供應商之間的業務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成一對一關系。此外，蘇寧還提出在3年內建成包括15個物流基地在內的「3515」計劃，興建大型物流基地，實現營銷業務、采購業務和物流業務等的集中運作。根據蘇寧的測算，一個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現代化物流系統建成後，也將為蘇寧的後續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出台了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的一個好機會。
廠商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧的ERP信息平台的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對於下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。
「最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。」一位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平台實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
物流基地的流程優化
根據客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。
物流配送網路是零售企業的核心能力之一，同時也是零售企業成本開支中僅次於物業成本的第二大成本開支。位於北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是范志軍非常重視的項目之一。因為這意味著華北區更多分散的後台服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（一期）倉庫里記者看到，一台夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然後成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。
據該人員介紹，經過流程優化之後，這樣的送貨流程5分鍾就可以搞定。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月台、哪個收貨門。因為採用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊趕慢趕40分鍾，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鍾。
此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現在只需要幾秒鍾就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統後，蘇寧的運輸總里程將下降40%。
案例點評
消除長鞭效應
企業在競爭中最直接刺激消費者的手段之一就是各類營銷活動的投放，比如折扣、贈品、返現等，在本質上這些都是讓商品價格發生波動，從而在短期內吸引消費者購買慾望的行為。
這通常是我們看到企業最表層的一面，然而真正使企業戰勝對手的卻是那些幕後的力量，也就是供應鏈之間的競爭：企業和上游供應商之間的默契配合、無縫對接，從而使貨品流暢運動，才能真正完成商品在最後銷售環節的「驚險一躍」。
像蘇寧電器這樣的零售商正是意識到：銷售總會伴隨著庫存，合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及資本價值佔用，更為重要的是，能夠為一線銷售環節提供快速響應的可能，並消除因脫銷而產生的顧客流失。而如果零售領域的信息不穩定，或者傳遞不及時，就會給上游供應商製造災難。
供應鏈管理中有個著名的術語，叫做「長鞭效應」，是指信息流從最終消費者向上游最原始供應商傳遞時，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸誤解、放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，而製造商和零售商之間就是典型的長鞭效應的「頭部」和「尾部」。
消除長鞭效應需要多種方法共同配合，最核心的就是要實現供應鏈成員之間的信息共享。在本案中，為了提高銷售與庫存之間的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與處於上游製造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等製造商，利用ERP信息技術創造供應鏈管理的透明度，相互之間的數據對接，可以有效控制訂單、縮短訂貨周期、降低物流各環節中的不確定性。這種利用物流信息技術的方式，還可以在沃爾瑪身上找到共鳴：在沃爾瑪供應商指南版本的變遷中，我們看到每次的合作要求，都是在考慮如何更有效地與上游供應商之間實現高效率合作。
當然，要想使物流信息技術手段發揮更大效用，一定規模的區域物流（配送）中心必須也要跟上步伐，這樣才能將商品的物理空間和時間安排得有時有序！
善假於物
受黃光裕案影響，國美最近一年多業績不振，全國家電連鎖格局正慢慢從「美蘇」雙雄向蘇寧一邊傾斜。3月16日，蘇寧電器公布了2009年業績報告，公司整年總營收為583億元，較2008年同期增長16.84%，實現凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。
但這個業績還是不能令蘇寧管理層滿意。年報發布次日，蘇寧電器總裁孫為民就對《商務周刊》表明了自己的態度：「我們在2009年的增長是近幾年來表現最差的一年。」
從整個行業來看，蘇寧電器年度28.9億元的凈利潤已算可觀，其競爭對手國美電器已公布的2009年前三個季度凈利潤總和為9.33億元。2009年蘇寧電器的應付票據(企業在商品購銷活動進行結算的商業匯票，屬於短期負債)同比大幅增長了97.72%，也表明在「國美事件效應」下，蘇寧在產業鏈中話語權的提升。
這並非一個簡單的「剩者為王」故事。截至2009年年底，蘇寧連鎖網路覆蓋中國大陸30個省的300多個城市，並延伸到香港和日本地區。蘇寧擁有1000家連鎖店、80多個物流配送中心和3000家售後網點，經營面積500萬平方米，與2008年同期相比增加了15.33%，但蘇寧2009年的管理和銷售費用率卻同比下降了1.04個百分點。
規模擴張的同時經營費用卻被有效控制甚至有所下降，孫為民認為，這得益於蘇寧多年的管理，特別是在信息化方面的修煉。
「美蘇爭霸」
「假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子性非異也，善假於物也。」戰國時期的荀子曾這樣勸導世人「善假於物」的好處。20年前畢業於南京師范大學中文系的蘇寧董事長張近東深諳此道。
中文系出身並不妨礙他條理化的思維和超強的吸收新科技的能力，蘇寧是國內第一家使用ERP管理軟體的家電連鎖企業。2000年上線的蘇寧ERP管理系統，是武漢金力軟體公司按照張近東的要求訂造的一款適用於蘇寧各子公司內部資源規劃的軟體，用以解決子公司的多點銷售、共享信息和服務等功能。由於當時在合同中沒有約定不能將該系統賣給行業競爭對手，此後，國美、五星、大中等電器連鎖企業都用上了這套蘇寧與金力共同開發的ERP系統。蘇寧信息化管理上的先發優勢逐步遞減。那幾年張近東為此沒少批評蘇寧的IT負責人。
很快，張近東就顧不上為失去ERP信息化優勢而懊惱。從2000年開始的幾年裡，這個行業乃至國內所有零售業態都進入了一種「跑馬圈地」式的擴張中，黃光裕領導的國美尤為激進。
雖然成也蕭何，敗也蕭何，但黃光裕確實是駕馭資本的高手，2004年蘇寧和國美先後實現上市。黃光裕財富爆發式增長，以105億元身家成為胡潤百富榜中國內地首富。與此相應，蘇寧上市後張近東的身家僅31億元。
國美上市後並沒有放緩腳步。2005年，藉助在香港市場套現的資金，黃光裕將國美電器的店數從200家擴張到400家，平均不到兩天就開一家店，其瘋狂擴張的速度令所有對手吃驚。相形之下，蘇寧在這一輪「類金融」式發展中處於下風。
如果找不到自己強有力的工具，那就只能眼睜睜地看著人家的成功。這顯然不是張近東所願意見到的。2005年夏天，他讓孫為民接洽SAP和IBM公司，打算全國同步上線SAP/ERP系統，實現跨地區、跨公司的資源共享，提升整個公司的運作效率。
SAP接待了第一位來自中國零售業的顧客。作為系統供應商，SAP和實施方IBM拿出的方案中實施時間為兩年。但時不我待，國美這時候正在積極策劃收購國內家電零售業第三把交椅的永樂電器，戰火已經越燒越旺了。孫為民最終給了它們9個月的實施時間。這讓三方都很有壓力，SAP為此三次從德國總部調來業務專家支援中國區。
最後，在2006年4月蘇寧實現了該系統的全國上線。通過實施 SAP/ERP項目，蘇寧逐步將傳統的粗放經營模式提升到現代化的運作水平。為了防止再次外泄，蘇寧也同SAP與IBM簽訂保密協議。
在實施SAP/ERP之前，蘇寧電器每億元銷售額需要1000平方米的倉儲面積來支撐，現在倉儲面積降低到600平方米，此項為蘇寧節約了40%的成本。
2006年，國美成功收購中國永樂，2007年又乘勝收購了大中電器。兩次收購讓國美的門店數一躍達到了1000多家，成為行業巨無霸。雖然門店數目和銷售網路上不能相提並論，但讓張近東有底氣的是，蘇寧也能夠以自己的信息化方式持續進步，蘇寧之後又在全公司普及了多媒體監控系統和聯合視頻會議系統。
20多年前，通過到賣場去賣商品，張近東能夠捕捉市場信息，把握市場和企業的脈搏。如今，張近東足不出戶就可以看到各個商場的人氣和員工的工作狀態。通過查看各地公司的客流和資金流，再配合ERP系統顯示的實時銷售數據，他就可以及時准確地做出相應的決策。此後，通過聯合視頻會議系統，公司管理層能夠與各子公司、各職能部門進行溝通指導，保證將指令清晰、快速的傳達至每一級員工，管理的執行力大為提高。
網購時代的顛覆性變革
這時的國美和蘇寧已經都很難輕易打敗對方，勝負主要是看時間、運氣，以及誰的失誤更少。2008年11月，隨著黃光裕被警方帶走，勝利女神開始站在了蘇寧這邊。沒了競爭對手，又有著自己強大的效率工具，蘇寧已經確定了行業龍頭的地位。
但此時行業環境發生了變化。即使沒有席捲全球的金融危機，整個家電連鎖行業也已告別高增長時代，平均利潤率不斷地降低。作為行業領先企業，蘇寧近三年業績增速也在逐步放緩，其年增長率從2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，這也是孫為民不滿意2009年業績報告的主要原因。
2009年9月14日，蘇寧再次與IBM合作，借IBM「智慧的地球」概念，提出打造「智慧的蘇寧」。「當一個企業變大後，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次的挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。」蘇寧總裁孫為民給《商務周刊》詳解了「智慧的蘇寧」的構圖以及實踐現狀。
簡單來說，在上階段的SAP/ERP系統中，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。但如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，蘇寧還提供給供應商增值數據服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統里，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
此前，海爾的家電產品從生產到上市大規模流通大概需要3個月的周期。而實施改造後，海爾在蘇寧連鎖店新品上市的時間縮短到1個月，大大加快了產品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的新品首發權。當然，這種增值服務並不是免費服務。對蘇寧而言，與供應商後台信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以產生1億元的收益。
「目前，我們只跟供應商共享銷售和庫存等信息，還沒共享客戶的信息。」孫為民解釋到，蘇寧的信息化起步就是消費者售後服務系統，但那是靜態的系統，如今的蘇寧售後服務系統具有動態和可監管性。
除了對自身業務的指導，蘇寧也在積極擴展客戶塊的增值服務。蘇寧正在搭建一個基於會員管理的平台。蘇寧電器會員的積分將來可以跟更多賣場、商場的積分進行互換，以及實現會員資源方面的互換。同時，蘇寧也加大了與電信運營商的合作，積極打造移動增值服務平台。實時發布活動和促銷信息只是蘇寧建設移動增值服務平台建設的一個目的，更重要的意義在於利用這一平台實現「增值」。「如果平台運營得好，我們甚至可以做SP運營。」孫為民對自己這套系統十分自信。
但考驗實際就在眼前。從經濟學角度來說，只要某行業的利潤率高於資本的平均利潤率，而領先企業又無法設置過高的進入門檻時，就會有眾多的企業湧入。在實體店經營上，蘇寧前期的投入已經成為難以跨越的資本門檻。在這一領域，除開那幾個老對手，很難有新興企業能夠讓張近東皺下眉頭。但網購時代的來臨使整個業態面臨顛覆式的變革。2009年1月至9月，淘寶網的家電數碼產品交易額為430億元人民幣，全年有望可以達到600億元，這個數字跟蘇寧的全年銷售額旗鼓相當，淘寶還於2010年1月正式推出「淘寶電器城」。除此之外，京東商城、新七天、世紀電器網等專業的3C在線商城也在分食日益增長的中國3C家電消費市場。
根據市場調研公司艾瑞咨詢的報告顯示，2009年中國網路購物市場交易規模達2483.5億元，其中家電網購超過400億元，2009年全年銷售額增速達200%。德國市場調查公司GFK更是樂觀預計，2010年國內家電網購將近800億元。
作為傳統實體店業態的行業老大，張近東自然不敢掉以輕心。2月1日，蘇寧的網購平台「蘇寧易購」正式上線，並將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電筒子商務B2C領域。
這實際上也是蘇寧SAP/ERP系統在終端的進一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，蘇寧已經在內部組織管理和供應鏈上實現了「智慧管理」。雙方下一階段合作的重點在於將智慧模式運用到銷售終端，打造「智慧購物」。目前雙方就此制定了詳細的推進方案，為蘇寧建設零售研究學院，探索最新零售技術，研發新的零售模式概念店，並攜手打造智慧的網上購物平台，為消費者提供「智慧的購物」體驗。
有著實體門店、物流中心和服務網點的支持，蘇寧易購自上線以來，在服務平台、采購優勢等有利因素下，周銷售呈現環比20%以上的增長。蘇寧易購計劃三年內在中國家電網購市場上占據超過20%的份額，成為中國最大的3C B2C網站。