erp軟體如何發展

Ⅰ ERP發展的五個階段

ERP(Enterprise Resources Planning)的發展經歷了5割階段：

訂貨點 法依據對庫存補充周期內的需求量預測，並保留一定的安全庫存儲備，來確定訂貨點。安全庫存的設置是為了應對需求的波動，一旦庫存儲備低於預先規定的數量，即 訂貨點 ，則進行訂貨來補充庫存。

訂貨點的基本公式是：
訂貨點=單位時區的需求量X訂貨提前期 + 安全庫存

訂貨點法的基本假設大多數都是錯誤的，在實際使用過程中會遇到很多問題。訂貨點假設對各種物料的需求是相互獨立的、物料需求是連續發生的。但實際情況是應面向產品訂貨而不是面向物料，每種物料之間是關聯的；在製造業中，對產品零部件的需求是不均勻、不穩定的，庫存的消耗是間斷的。

為了解決訂貨點法的缺點，發展出了MRP(Material Resources Planning)。
MRP與訂貨點法的區別有三點：

傳統庫存中沒有時間坐標的。記錄的內容通常只包含 庫存量 和 已訂貨量 。
庫存量+已訂貨量<最低庫存點 時，組織進貨，這種方式時間的概念是以間接的方式表達的。

改進之後，在庫存狀態記錄中增加了兩個數據項：需求量和可供貨量。
需求量指當前已知的需求量；
可供貨量指可滿足未來需求的量。
庫存量+已訂貨量-需求量=可供貨量

MRP的兩個前提：

某時區預計可用量=上時區預計可用量+該時區的計劃接受量-該時區的毛需求量

MRP只局限在物料需求方面，這只是生產管理的一部分。
在MRP的基礎上，人們又提出了閉環MRP系統。
所謂閉環又兩層含義:

閉環MRP系統的工作過程是一個」計劃——實施——評價——反饋——計劃「的過程。

閉環MRP系統的出現，使生產計劃方面的各種子系統得到了統一。

把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集合成一個一體化得系統，稱為製造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）英文縮寫還是MRP，為了區別於基本MRP，記作MRPⅡ。

ERP是企業資源計劃（Enterprise Resources Planning）,作為新一代得MRP Ⅱ，又美國 Gartner Group公司於1990年提出。

傳統得MRP Ⅱ系統是面向結構化問題得，決策過程得環境和原則均能用明確得語言（數學得或邏輯得，定量的或定性的）清楚的描述。
ERP的決策支持功能則要擴展到半結構化或 非結構化問題的處理。

Ⅱ erp的發展過程

中國ERP軟體行業發展階段：逐步完善

ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。企業一開始，單純地需要財務模塊的功能，隨著企業管理過程的精細化，生產、成本、運輸等模塊的需求也日益凸顯，ERP軟體產商看到這一需求趨勢順勢改進產品，ERP軟體產品發展過程大致如下：

1、單一的財務軟體

國內管理軟體市場最初以單一的財務軟體產品為主。在計劃經濟體制與計算機技術相對落後的管理環境下誕生的傳統財務軟體，由於當時技術水平和管理水平的限制，目的主要是替代手工會計核算，減輕會計人員的勞動強度，提高會計信息的質量，促進會計工作的規范化，提高管理水平與經濟效益。現在市場上銷售的部分財務軟體，仍然是這種較低水平的「甩賬式」財務軟體。

2、單一的ERP軟體

而隨著市場的發展，只做單一的財務軟體產品已經不能滿足用戶的需求，財務軟體廠商開始紛紛轉型ERP軟體。2000年以後，隨著國內主要財務軟體提供商轉型為ERP軟體提供商，管理軟體市場過渡到以單一的ERP軟體產品為主。

3、ERP套件

隨著管理軟體的發展，近年來主流廠商開始提供以ERP為核心的套裝軟體，完整的ERP套件已超出了企業范疇，涉及企業、供應商、客戶和合作夥伴等領域，MES、CRM、SCM、OA、PLM、BI等管理軟體產品逐漸與ERP形成子集或交集關系，ERP套件成為市場的主流。

——更多本行業研究分析詳見前瞻產業研究院《中國ERP軟體行業深度調研與投資戰略規劃分析報告》。

Ⅲ erp的發展歷史

一、企業管理理論的發展過程：

40年代：為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法，當時計算機系統還沒有出現。

60年代的時段式MRP：隨著計算機系統的發展，使得短時間內對大量數據的復雜運算成為可能，人們為解決訂貨點法的缺陷，提出了MRP理論，作為一種庫存訂貨計劃——MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物料需求計劃階段，或稱基本MRP階段。

70年代的閉環MRP：隨著人們認識的加深及計算機系統的進一步普及，MRP的理論范疇也得到了發展，為解決采購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計劃、車間作業計劃月以及采購作業計劃理論，作為一種生產計劃與控制系統——閉環MRP階段（Closed-loopMRP）。

在這兩個階段，出現了豐田生產方式（看板管理）、TQC（全面質量管理）、JIT（准時制生產）以及數控機床等支撐技術。

80年代的MRPⅡ：隨著計算機網路技術的發展，企業內部信息得到充分共享，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體的子系統，發展了MRPⅡ理論，作為一種企業經營生產管理信息系統——MRPⅡ階段。

這一階段的代表技術是CIMS（計算機集成製造系統）。

進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想，逐步發展成為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcesPlanning企業資源計劃）隨之產生。

ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初期首先提出的，當時的解釋是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類製造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革。

隨著人們認識的不斷深入，ERP已經被賦予了更深的內涵。

它強調供應鏈的管理。

除了傳統MRPⅡ系統的製造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質量管理、設備管理、決策支持等功能；支持集團化、跨地區、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。

現階段：融合其他現代管理思想和技術，面向全球市場，建設「國際優秀製造業」（）。

這一階段倡導的觀念的是精益生產、約束理論（TOC）、先進製造技術、敏捷製造以及現在熱門的Inter/Intra技術。

由此可見，企業管理理論的發展具有以下特點：

1.它是一個供需鏈管理的完善過程

不論是最初的庫存管理，還是後來的采購、生產、銷售的管理，再後來的財務、工程技術的管理，企業外部資源的管理等等，都是針對企業供需鏈的管理而不斷完善的一個過程。

2.它與計算機技術的發展密切相關

這些企業管理思想的整個發展過程與計算機的發展息息相關，而且越來越緊密。

計算機技術成了實現它們的必要工具，計算機軟體是它們的主要載體。

3.它經歷了一個相當漫長的時期

整個理論的發展隨著經濟的發展、人們認識的提高、相關技術的進步，一步步發展起來。

二、ERP在宏觀和微觀上的發展

ERP在中國的推廣與應用已經歷了近20年風風雨雨的歷程，據不完全統計，我國目前已約有700家用戶使用它來管理自己的企業。

首先，它作為一種先進的管理思想和工具已得到了人們的普遍共識，一些企業也很快就獲得了應有的回報，雖然由於某些原因使得一些企業的應用不盡人意，但是從主流上來說ERP在中國的發展加速了我國企業管理現代化的進程，使得越來越多的企業認識到只有實現企業管理信息化、現代化，企業才有活力和競爭實力，並渴望採用這種先進的管理模式和擁有這種先進的管理工具。

1、ERP在宏觀上的發展ERP最初是一種基於企業內部「供應鏈」的管理思想，是在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。

它的基本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等。

在宏觀方面：首先是功能的深度上，它在MRPII的基礎上，增加了質量控制、運輸、分銷、售後服務與維護、市場開發、人事管理、實驗室/配方管理、項目管理、融資投資管理、獲利分析、經營風險管理等功能，並將這些功能都集成在企業的供應鏈中，原MRPII系統中對製造環節的管理只是ERP中的一個子系統，它和其它功能子系統一起把企業所有的製造場所、營銷系統、財務系統緊密結合在一起，可以實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作；它還能幫助企業實現「多品種小批量生產」和「大批量生產」兩種情況或多種情況並存的混合型生產方式，滿足企業多角化經營的需求；它的財務系統也不斷地收到來自所有業務過程、分析系統和交叉功能子系統的觸發信息，去監控整個業務過程，快速作出決策；再有就是它還具有決策分析功能，諸如決策、產品、融資投資、風險、企業合並、收購等。

在企業級的范圍內為企業提供了對質量控制、適應變化、客戶滿意度、效績等關鍵問題的實時分析能力。

這樣，企業就超越了以物料需求為核心的生產經營管理范疇，能夠更有效地安排自己的產、供、銷，人、財、物，實現以客戶為中心的經營戰略。

其次是在管理的廣度方面，ERP已打破了MRPII只局限在傳統製造業的格局，並把它的觸角伸向各行各業，如金融業、高科技產業、通信業、零售業等，從而使ERP的應用范圍大大地擴展，並逐漸形成了針對於某種行業的解決方案。

這是由於不論一個ERP軟體的功能多麼齊全，都無法覆蓋所有行業中的特殊需求，即除了較為公用的需求，如采購、庫存、計劃、生產、質檢、人事、財務等之外，還有一些與眾不同的特殊需求，例如石油天然氣行業中的勘探與開采、土地使用與租賃、石油/天然氣在運輸途中其體積隨溫度、壓力等因素變化而變化的測量、換算以及損益值的計算等等；電力行業中的輸配電、系統切換後的現場處理、電表的抄費計價；零售業中的補貨、變價、促銷等等，這些都需要有特殊的功能來解決和管理，從而需要有一套針對該行業的解決方案。

為此，著名的德國ERP供應商SAP公司除了傳統的製造業解決方案外，還與各個行業的應用專家一道開發並推出了商業與零售業、金融業、郵電與通信業、高科技產業、能源、公共事業、工程與建築業等共18個行業的解決方案，它是以公用的財務（包括應收、應付、總帳、合並、資產管理、成本管理、財務分析、資金管理、獲利分析、投資/融資管理等）、人事（包括薪資、差旅、工時、招聘、培訓、發展計劃、人事成本等）、後勤（包括訂單、采購、庫存、生產、質量控制、運輸、分銷等）等功能為核心，加入每一行業特殊的需求而成。

有了行業的解決方案，就可滿足不同行業業務的特殊需求，為企業應用ERP提高管理水平提供了更為廣闊的空間。

其三，從企業內部的供應鏈發展為全行業和跨行業的供應鏈。

這是由於當企業面臨全球化的大市場競爭環境時，任何一個企業都不可能在所有業務上都成為世界上的佼佼者，如果全部業務都由自己來承擔，它必然面對所有相關領域的競爭對手。

因此，只有聯合該行業中其它上下游企業，建立一條業務關系緊密、經濟利益相連的供應鏈實現優勢互補，才能適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力，因此，供應鏈的概念就由狹義的企業內部業務流程擴展為廣義的全行業供應鏈及跨行業的供應鏈。

這種供應鏈或是由物料獲取並加工成中間件或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業和部門的供應鏈所構成的網路，或是由市場、加工、組裝環節與流通環節建立一個相關業務間的動態企業聯盟（又稱虛擬公司，它是指為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業相互聯合所形成的一種合作組織形式，通過信息技術把這些企業連成一個網路）來進行跨地區、跨行業經營，以更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。

這樣，ERP的管理范圍亦相應地由企業的內部拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送環節、流通環節以及最終消費者。

在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的ERP管理下實現協作經營和協調運作。

把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使每個企業之間均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。

例如，在供應鏈統一的ERP計劃下，上下游企業可最大限度地減少庫存，使所有上游企業的產品能夠准確、及時地到達下游企業，這樣既加快了供應鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存量和資金佔用。

通過這種整體供應鏈ERP管理的優化作用，來到達整個價值鏈的增值。

這種在整個行業中上下游的管理能夠更有效地實現企業之間的供應鏈管理，以此實現其業務跨行業、跨地區甚至是跨國的經營，對大市場的需求作出快速的響應。

在它的作用下，供應鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時地交達到最終消費者手中，快速實現資本循環和價值鏈增值，以最大限度地為產品市場提供完整的產品組合，縮短產品生產和流通的周期，使產品生產環節進一步向流通環節靠攏，縮短供給市場與需求市場的距離，既減少了各企業的庫存量和資金佔用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息使整個供應鏈均能緊跟市場的變化。

通過這種供應鏈ERP管理的優化作用，達到整個價值鏈的增值。

2、ERP在微觀上的發展在微觀方面：首先是在財務功能上，ERP已逐漸從「帳務」型管理向「理財」型管理發展。

企業要想使自己在市場上立於不敗之地，就必須在求生存的同時尋求更大的發展，而在發展過程中又必須有足夠的資金來運作。

目前我國的企業普遍存在生產經營資金不足、資金調度盲目性大的問題，如何提高資金的使用效率，有計劃地調度生產經營資金，實現企業財富的最大化，保持企業以收抵支及償還到期債務的能力、避免破產風險，使企業能夠長期、穩定的生存下去為企業發展和擴充籌集必要的資金，有效地使用資金以實現利潤或企業價值的最大化已成為企業的當務之急。

「理財」型的財務管理突破了以往只重視帳務管理的觀念，首先它要考慮企業投資者的利益，即實現股東（投資者）財富的最大化。

企業要取得長遠的發展，必須在金融市場上以較低的費用成本和較低的風險有效地進行籌資，並將企業的業務經營和管理過程直接同重要的股東利益相關聯，使投資者的資本能夠實現高於其資本平均回報的增殖；其次，在日常的業務經營過程中合理安排好企業的資金結構和資金需求量，合理調度現有資金並加強資金控制，盡可能優化和有效地配置資金，使資金管理做到及時籌措、有效投資，以保證企業能夠正常運轉和穩步以及超速發展；第三，加強成本的管理、控制與獲利能力的分析。

既除了要控制每種產品的成本之外，還要對每一個部門或事業部的成本進行考核和控制，這可以通過把不同的部門劃分為不同的成本中心，對這些成本中心進行成本管理和控制，使生產和經營的成本縮減到最小，實現企業的成本優化。

同理，獲利能力分析也是對不同的產品和不同的部門進行的，可使企業實現有效的利潤規劃、預算控制及業績考核等財務管理功能。

用戶可以按產品/產品組、客戶/客戶群、地區、銷售機構、分銷渠道…，以及它們的任意組合靈活地從不同角度分析企業的獲利情況，輔助管理決策。

例如：某企業有多種產品，可以通過對各種產品獲利能力的分析來確定那種產品獲利能力強，從而在下一計劃期內多生產或多進貨，也可以對各種產品根據不同的地區來進行分析，以使每種產品都准確地流向銷路最好的區域，實現資源最有效的配置；第四，企業經營運作過程中的資金管理，它是對企業在采購、銷售等供應鏈業務過程及貸款、證券操作等財務業務所產生的、或可能產生的資金流進行預測和監控，從而使企業可以隨時監控企業的現金流動狀況並預測企業未來的資金情況，企業有多大資金缺口或有多少富餘資金，根據這些資金預測信息、企業財務業務目標和原則、及市場信息來決定以什麼樣的方式參與貨幣市場，為企業業務運作及時、經濟地籌集資金或合理安排資金投向，提高資金的使用效益；第五是市場風險管理，主要有匯率風險和利率風險管理兩大功能，它可以使企業隨時跟蹤市場匯率、利率（比如LIBOR、FIBOR）、證券價格等市場數據，然後根據這些市場數據，利用國際通行的方法和數學模型對采購、銷售等供應鏈業務過程所產生的現金流進行風險分析，以確定是否有必要、及如何進行風險防範措施，使企業在恰當的時間、採取合適的風險防範措施，保護和鞏固供應鏈業務運作的經營成果。

在當前國際金融市場頻繁動盪的情況下，該模塊對企業、尤其是那些外向行企業更具有現實意義。

其次，企業面臨一個越來越動態化的市場競爭環境和全球一體化的經濟環境，產品生命周期越來越短、需要處理來源於企業外部和內部大量業務的信息數據，企業管理必須將戰略計劃同企業計劃相連接，並進行有效的模擬自動處理，這就要求系統能提供各種信息以支持企業組織中的運營、管理及決策功能，其目的是為了滿足管理人員的需要，運用公司中各部門、各地區的集成信息，以及決策層的知識和智慧來為公司的發展、經營等作出及時而准確的決策，提高生產率和工作效率，使公司獲得利潤最大化。

為此，企業管理的重點逐漸從業務層次的管理轉向側重於戰略決策型的管理。

Ⅳ erp發展的歷程

ERP的發展簡單的可以分為以下幾個階段：

初期階段：訂貨點法階段

本世紀40年代

具體是指：對於某種物料或產品，由於生產或銷售的原因而逐漸減少，當庫存量降低到某一預先設定的點時，即開始發出訂貨單(采購單或加工單) 來補充庫存。在庫存量降低到安全庫存時，發出的訂單所定購的物料(產品)剛好到達倉庫，補充前一時期的消耗，此一訂貨的數值點，即稱為訂貨點。

此種方法是為解決現實庫存中的超儲和缺貨而設計的，但由於供貨周期不穩定、運輸時間不確定等因素存在一定的局限性，為保證生產，往往會有庫存積壓的現象。

發展階段：此時期可分為兩個階段

物料需求計劃階段——MRP (Material Requirement Planning)

製造資源計劃階段——MRPII (Manufacturing Resource Planning)。

MRP階段：主要是解決采購、庫存、生產、銷售的管理。

60年代，人們為解決訂貨點法的缺陷，提出了MRP理論。

70年代，為了滿足對企業的能力進行校檢、執行和控制，在MRP基礎上發展成為了閉環MRP。

這一時期出現了著名的豐田生產方式(看板管理)、TQC(全面質量管理)、JIT(准時制生產)等控制生產流程的方式。

MRPII階段：

80年代，人們提出對企業的物流和資金流進行一體化管理的製造資源計劃系統（MRPII），把企業的采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術管理整合在一起。

MRPⅡ是以計劃與控制為主線，通過系統性的管理與控制，實現企業整體效益的管理信息系統。

現代ERP階段

90年代

ERP是由美國加特納咨詢公司(Gartner Group Inc)首先提出的。

進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。

它把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。