1. 績效考核的工具有哪些
1、swot分析法strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：
機會 threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把
握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重
要的意義。
2、pdca循環規則plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施
check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成
果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。
意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結
果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改
善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人
生。
3、5w2h法what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因
who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時
間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：
需要多少成本
意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理
化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時
間。
4、smart原則s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：
attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的
人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是
smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指
導保證計劃得以實現。
--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能
籠統；
--m代表可度量（measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，
驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
--a代表可實現（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以
實現，避免設立過高或過低的目標；
--r代表現實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明
和觀察；
--t代表有時限（time bound），注重完成績效指標的特定期限。
5、時間管理-重要與緊急優先順序=重要性×緊迫性
在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會"彈鋼琴"。
對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我
們的工作永遠處理被動之中。
6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure） 如何進行
wbs分解：目標→任務→工作→活動
wbs分解的原則：
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完
成
每個任務原則上要求分解到不能再細分為止
wbs分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論
wbs分解的標准：
分解後的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵
因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚
學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裡有數，您才能
有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表
7、二八原則
巴列特定律："總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。" 按事情
的"重要程度"編排事務優先次序的准則是建立在"重要的少數與瑣碎的多數
"的原理的基礎上。舉例說明：
80%的銷售額是源自20%的顧客；
80%的電話是來自20%的朋友；
80%的總產量來自20%的產品；
80%的財富集中在20%的人手中；
這啟示我們在工作中要善於抓主要矛盾，善於從紛繁復雜的工作中理
出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
2. 主流的績效管理軟體有哪些
1.HIS系統延伸而來的績效管理軟體
所謂HIS系統延伸而來的績效管理軟體就是HIS廠商憑借自身在HIS功能上介面比較容易的優勢從而延伸開發出來的績效管理軟體，不過，績效管理軟體是以落實績效管理思想為宗旨的，格式化的批量生產以及應用是很難形成的，所以，一般以提供支持功能為主。
2.財務系統延伸而來的績效管理軟體
所謂的財務系統延伸而來的績效管理軟體，就是財務軟體廠商憑借自身成本核算資料獲取的先天優勢延伸開發而來的績效管理軟體，然而，財務管理系統建立在嚴謹的財務思維之上，因此，績效管理系統所要求的靈活性是很難做到的。
3.eHR等平台的績效管理軟體
近年，醫院績效管理平台大量地出現，這種績效管理平台能夠整合醫院的信息孤島，綜合醫院的所有管理數據和信息，使數據信息為管理所用。像紅海雲這些EHR軟體廠商在獲取管理數據上具有先天優勢。
4.以績效考核為中心的績效管理軟體
市面上很多專門做績效管理軟體的供應商，這種基於人力資源績效考核功能的績效管理軟體並不能較好地滿足企業的績效核算功能，尤其是不能突出醫院行業的行業特點，這樣的績效考核軟體使用起來是比較勉強的。
5.IT公司自助開發的績效管理軟體
一般來說，專業的績效管理軟體應該是專業的軟體公司來開發最為理想，不過，現在許多IT公司也看到了企業績效管理軟體的市場需求從而轉型做軟體開發。但是IT公司並不具備非常專業的行業知識，因此，做出來的軟體也不容易得到企業的認同。
3. 常見的績效考核工具有哪些
我們公司用日事清做績效考核管理就做的很好，HR通過看板按照項目、部門等發布相應的企業管理制度，做到各項制度管理條款清楚透明。而且HR通過日事清發布各種消息也非常方便，避免了很多重復性的工作，提高了數據的唯一性和准確性。建立在看板的工作會落實到人，這些工作任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，增強了各部門的溝通，上下級的溝通。
4. 請問大家有什麼好的績效考核軟體推薦
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
1、達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2、挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
3、分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
4、促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
我們公司用日事清做績效考核管理就做的很好，HR通過看板按照項目、部門等發布相應的企業管理制度，做到各項制度管理條款清楚透明。而且HR通過日事清發布各種消息也非常方便，避免了很多重復性的工作，提高了數據的唯一性和准確性。建立在看板的工作會落實到人，這些工作任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，增強了各部門的溝通，上下級的溝通。
5. 有什麼好用的員工績效管理系統軟體
好的員工績效管理系統一定是和戰略目標相關聯的，會有明確的計劃、評定及結果反饋，體現在系統裡面就是擁有多樣化的考核方式即自定義方案植入，目前市面上像嘉揚、東寶軟體、薪人薪事的員工管理系統軟體都算比較穩定好用的。
6. 績效考核有哪些工具
第一類工具：KPI(關鍵業績指標），KPI理論基礎來源於二八原理，即一個公司價值創造過程中，每個部門或每個員工80%的成果，是由20%的關鍵行為完成的。抓住這20%，就抓住了主體。
第二類工具：OKR(關鍵目標+關鍵結果），理論來源是德魯克的MBO，目標自下而上的提出，指標保證公開承諾，並提出目標的關鍵結果是什麼，考核的結果不直接應用在員工薪酬方面。
第三類工具：360度評估反饋，理論來源英國陸軍智囊團，在英特爾充分發展。由員工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。
第四類工具：BSC平衡計分卡，由卡普蘭和諾頓研究發明，後來發展衍生出戰略地圖。從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理工具。
第五類工具：KSF薪酬全績效，理論基礎是將KPI+OKR+BSC結合，組合了績效和薪酬的方法，汲取了各個工具的優勢。提取考核對象的核心價值點，設計3-6個關鍵指標，每個指標配置不同的權重和平衡點，當實際貢獻成果超過平衡點，即獲得獎勵。
7. 常見績效考核工具有哪些
推薦有譜eHR,他家人事管理軟體綜合了薪酬、績效、招聘、評測、考勤等核心環節，而且支持績效等級、考核分制、強制分布、指標庫、加減分項、一票否決權、考核規則、考核周期、績效活動類型，功能非常齊全，可以試用體驗下看看。
8. 有什麼好的績效考核軟體推薦
績效考核是人力資源管理中最為關鍵的一部門。但涉及到各個部門，需要各個部門的緊密配合完成。一是：績效考核的目的要明確；二是：考核實施工作要分步驟進行；三是：考核指標或要素的選取和設計工作要根據實際需求；四是：關於涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹立正確的績效考核思想。
我們公司用日事清做績效考核管理就做的很好，HR通過看板按照項目、部門等發布相應的企業管理制度，做到各項制度管理條款清楚透明。而且HR通過日事清發布各種消息也非常方便，避免了很多重復性的工作，提高了數據的唯一性和准確性。建立在看板的工作會落實到人，這些工作任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，增強了各部門的溝通，上下級的溝通。
9. 績效考核的工具有哪些
企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價並對其將來產生影響。 那麼績效考核的工具都有哪些呢? 1、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統; ——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的; ——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標; ——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察; ——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。 2、swot分析法： strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 3、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。 4、二八原則 巴列特定律：「總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。」 按事情的「重要程度」編排事務優先次序的准則是建立在「重要的少數與瑣碎的多數」的原理的基礎上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客; 80%的電話是來自20%的朋友; 80%的總產量來自20%的產品; 80%的財富集中在20%的人手中; 這啟示我們在工作中要善於抓主要矛盾，善於從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。 5、任務分解法「wbs」 wbs：任務分解法(work breakdown structure) 如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動 wbs分解的原則： 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論 wbs分解的標准： 分解後的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚 學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裡有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表中國吃網溫馨提示：版權所有，轉載請註明出處
10. 除了okrs還有什麼績效考核的工具
MBO目標管理法
我們先來看第一個目標管理工具——MBO，提出MBO管理法的人是美國著名的管理大師、現代管理學之父彼得-德魯克。他提出一個非常好的概念，就是白領員工應該和勞務性員工區別對待，白領員工從事的是知識型、復雜型、創新型的崗位，你只需要告訴他們你要什麼，他們就會給你什麼。而勞務性員工呢，從事的都是簡單的、重復性的工作，他和白領型員工的管理方法應該不一樣，所以它提出MBO目標管理法，用目標來管理團隊，這在上世紀50年代是一個了不起的管理概念，MBO目標管理法，也是現代目標管理科學的開創者，這個理念影響了未來幾十年的績效管理、績效考核。但這個時候的目標管理法還是比較簡單的。
KPI關鍵績效指標
smart出現之後，KPI也是差不多時候出現的，所以在美國，考核的峰值就是80年代，大家統統都用KPI考核，那個時候非常好適應，重復性的工作是佔主體的，然後被國內企業引用，但是用到現在，大家慢慢絕得不適應，因為現在的變化太快，越來越傾向於知識型、創新性的團隊。
BSC平衡計分卡
90年代，又出現了一個新的工具——平衡計分卡，這也是一個戰略管理工具，通過戰略地圖、記分卡和行動計劃表的模式來進行目標的管理，但是這個工具有點難，推行困難，尤其是在設計公司的戰略地圖的時候，是有難度的，我們做一下簡單了解即可。
OKR目標與關鍵結果法
最後就是我們接下來要學習的OKR工作法，它其實出現的時間比SMART還要早，是英特爾在做戰略轉型的時候設計出來的，英特爾的CEO格魯夫也被成為OKR之父，但那個時候還不叫OKR，也並沒有廣泛使用，1999年穀歌引用OKR，並快速的發展起來，才逐漸被發現和認可。
這就是目標管理科學上，所有工具的一個沿革，我們所熟悉的KPI也是其中一種，它是工作中的關鍵績效指標，目標量化式分解，來進行考核，它是應用的過程中，更是一個績效考核工具，或者說是發獎金的工具。
從時間上來判斷，大家可以這樣理解，後面出現的工具是前面工具的迭代，這樣大家比較容易理解，OKR，是之前所有工具的迭代，所有的優點全都包含進去了。所以OKR並不是憑空出現的，而是發展迭代而來的，就像saas軟體一樣。
所以，從時間維度來看的話，OKR可以說是在目標管理科學上，名副其實的最前言的管理方法。我們的企業在發展，市場環境在變化，那我們也要追求更高效的管理方式，這個時候，OKR自然而然成為最佳的選擇。如果選擇 OKR 管理可以看一下 Tita OKR軟體