沃爾瑪框架如何加兩個軟體

⑴ 吳公鼎：零售商如何與供應商共同發展

圖為北京冶樂咨詢有限公司總經理、合夥人 吳公鼎 首先對各位堅持到最後一刻表示最大的敬意和謝意。下面我想簡單的跟大家分享一下在過去幾年來在沃爾瑪的經驗。沃爾瑪在供應商之間的合作模式與大家分享一下，剛才梅老師講得比較好，不管是以前做零售業還是現在做零售業總是有一個期望，希望中國的零售業發展能夠更健康的方式來發展，健康包含很多種方面，對我們而言，是零售商與供應商之間的互動。 我講得這一塊有一點點技術性的東西，另一方面與管理層也有相關度。題目是「供應商如何跟零售商做年度計劃」，沃爾瑪大概稍微領先於其他的零售競爭夥伴。前幾年我的工作之一主要除了負責我采購之外，作為沃爾瑪的內部講師，還跟幾百個供應商做了內部培訓。除了管理以外，集中在教導，跟供應商分享沃爾瑪作為大型的零售商，希望主要的供應商怎麼來合作。沃爾瑪有很多的條條框框，今天更希望作為比較實際的例子跟大家分享一下，有哪些是聽起來比較大的所謂的聯合計劃低下做的。 我主要的工作經驗有兩塊，現在看到的是我給沃爾瑪的采購做培訓，我有一半的工作經驗在雀巢，公司覺得我適合在給采購做培訓。下面這張圖在跟沃爾瑪供應商做培訓，我的工作是一半跟內部一半跟外部做培訓。 跟大家的分享分為兩塊，一個是聯合商業計劃的過程，我不打算進入更多的細節，想跟大家分享的是作為聯合商業計劃有哪些大的框架。你作為一個供應商怎麼來配合零售商。第二，作為零售商與供應商之間的互動，甚至是博弈的過程，我看到一些比較好的聯合商業的策略模式，既是用來怎麼樣跟你更好的合作，也是怎麼樣為零售商提供更好的服務，希望對雙方都有幫助。 為什麼要做零售商業計劃？這是一個很大的東西，我們在沃爾瑪的時候常常強調的是做年度計劃，這個東西做難，不做更難，特別是零售越來越集約化的時候，一下子沃爾瑪八十五、六家店，買了一個好又多，現在可以把它當成200家店的零售商來對待。沃爾瑪每天都拿著好又多的條款差異。基本上可以把它當成一個零售商來對待。作為一個集約的方向，從一個沃爾瑪公司的角度，大概作為一個更好的，稍微長期的計劃是不可或缺的。隨著你的銷售、毛利，對零售商付出越來越多的資源時，雙方有清晰的目標才可以合理的討價還價。 當我們低層銷售人員在跟零售商采購人員做討價還價時，有一些不需要的內耗，讓越來越多的人不願意做長期的計劃，所有的計劃越是短期，雙方的內耗越來越多。有了計劃之後，要做執行和改進，是一個分配資源的工具。零售商是大盒子，賣的是空間，供應商是拿資源換空間的。 如果不是合理的資源分配，現在看到的是海南比較大的零售商的彩頁，第一半叫賞南國風光，第二半是品海南特產。大家看到第二半基本上沒有海南特產。作為零售商而言，零售商采購有很大的壓力。我雖然離開沃爾瑪了，我還是相信一點，如果我可以讓對方的資源有更好的討價還價的過程，或者有更好的協作的過程，雙方的資源都可以好的利用一點。 下面我簡單的把作用歸納，第一，希望對雙方已達成的商業目標提供措施和改善方法。第二，為一些銷售活動確保其具有重組准備的時間。如果公司臨時給你們促銷，采購就要錢，我勢力范圍的東西賣光了就會咬你一口。第三，消除一些意外的突發事件。這個意外作為供應商到最後倒霉的是你。簡而言之，我們希望更好的計劃能夠導致更好的銷售，一個好的計劃為雙方的管理層提供管道，讓雙方的管理層提供一些想法。我們清楚的意識到如果不能計劃的時候通過一些比較好的，比較規范的計劃要管理層加上意見，太多的耗在上面，導致雙方都覺得不是很合理。 聯合商業計劃的元素看起來題目很大，我提這個東西不是小的供應商就是一個小的模板，大的給大的模板。日本有一個很大的化妝品商，現在看到的是強生，很大的企業，等一會看到的框架也是這些人用的，而不是有什麼高深的東西，要做一個很大框架的計劃。 現在看到的是立白。當初立白的人給沃爾瑪做了商業計劃是做得最好的，一個做得好的聯合商業計劃，元素相對簡單，放諸四海皆準。主要元素中公訴介紹沒有那麼復雜，對於一個大的零售商的采購而言，雖然作為一個供應商，自己覺得公司很大，但是對不起，當沃爾瑪七百個采購面對三千億美金生意的時候，常常面對十億、二十億之間的生意。不能假設我叫某某某，全天下都知道，不能問你叫什麼名字。有些公司做得非常漂亮，簡單幾個頁的東西，就是第一次碰面也可以在很短時間里對你公司產生好感，我建議供應商要做。 零售商的遠景。在美國所有的供應商如果要跟靠前的大的零售商做生意時，通常要有時間比較長的大概預估。比如說做牛肉乾的，今天是什麼地位，哪些項目可以做的話，希望在五年內幫助你在區域裡面小食品類的佔有率或者銷量增長到多少。如果在座的你是一個采購，大家要開始養成習慣，不止看到眼前的這一畝三分地，要看毛利、費用，這是采購的天職。面對一個集約化的零售商，做長遠的生意，動作是幾十家、一兩百家的時候，作為一個采購也希望今天來的供應商能夠給你了解，以至於在未來的一二十年內對我們提升。這個計劃拿到手裡面高層人員會判斷我的店與你合作的程度，不是你的一個店位兩個店位。比如說夏天到了，有關小朋友上學，回到學校的東西，比如說文具。如何決定你的合作與你合作的深度，在這里要與你的零售夥伴有一個概念。無論供應商還是零售商都做過很多這樣的東西，任何一個東西我要的不是零售商，零售商要的不是一個簡單的告訴你說我今天做多少，市場佔有率多少。很多時候供應商習慣談我，有經驗的采購看習慣了，三十頁的報告裡面，就把封面換掉，供應商全講得是我。 如果在座的是供應商代表的話，我們要建議作為商業計劃的一部分，要更能夠從零售商的角度看，如何幫助零售商的江湖地位，市場佔有率，你的毛利，如何幫助年對比銷售、月對比銷售，如何在對比銷售、對比毛利、對比金額這一塊幫上忙。我們也要養成習慣告訴我們的供應商夥伴們，拿所有的東西來喂飽所有的零售商。 目標設定，很多時候沒有設定好目標，不知道怎麼做，作為供應商要想辦法把目標壓低，越低越好。不要到時候零售商說做不好來修理你。恰恰相反，我們的經驗是大的國際型的供應商，當在零售商討價還價的時候，往往是會給自己一些比較有壓力的數字，因為他知道零售商本身有數字的，設一個漫無邊際的數字，被砍一刀很合理。我們鼓勵供應商要很清楚的看到自己的數據，再回過頭來報，我們定的是比較合理的，是有野心的目標，需要零售商怎麼來支持我。 新品計劃。對於零售商與供應商，新品是很好的武器，零售商而言，怎麼可以證明我們店裡面人無我有，對於供應商而言，真的比較厲害的供應商尚方寶劍最好的就是新品。強生的一個例子，他在美國促銷的大的塑鋼玻璃有新的出來。他們把新品裝在一個兩米高的塑鋼的架子里，過來說進沃爾瑪，你是我全球最大的客戶，有五個大型的陳列找到你。言下之意是說，你如果收錢的話，就馬上到家樂福、易初蓮花或者其他地方去了。新品對於采購就是最好的武器。對采購最大的打擊是老闆對自己說別人有自己沒有。新品既對零售商說話也是對供應商說話，不要開始打廣告了才說。很多大型企業對新品的計劃很嚴格，越早有新品越有能力討價還價。對於零售商看能否拿到人無我有的東西，這是一個互惠的過程，不是單項。 像自由品牌、品類管理等東西，寫起來是四個字、八個字的東西，在年度計劃里也可以是相當大的框架。現在看到的這句話是寶潔全國KA的總監，他說他們把聯合商業計劃作為與零售商生意合作基管理品類的途徑。任何沒有經過他年度計劃裡面的東西，基本上不太願意承諾你任何的資源。如果說同意計劃是重要的話，接下來的時間我跟大家分享過我看到過對所謂的年度商業計劃實行的策略做得最好的人。這些人有些是大公司，有些是小公司。當他來談年度計劃時，運用的策略是最大體現是跟零售終端比較好的榜樣，模式雖然不同，但是是我看到過比較好的東西，都讓采購給他更好的信任。 第一，以資源為核心的談判計劃。第二，以聯合商業計劃為主軸。第三，高層互動。第四，差異化，產品、促銷、服務。第五，以品類顧問身份加強參與。 如果是本地的零售商，我可以告訴你沃爾瑪與家樂福或者百佳這些所謂的國際型的連鎖，通常做得最好一項是我們還沒有看到眼裡面的，是對供應商的專業提取，是看都看不到的，可以學到硬體，可以學到陳列，可以學到擠壓供應商的方式。有一樣事情是不會攤開在陽光下做是如何跟供應商提取更好的專業知識。講得大一些是供應管理，講得小一點是產品知識。因為能夠做這種事情的人相對少，如果不擠它不見得拿得出來，如果是零售商的采購，可以告訴各位，要花很多時間，因為手中有很多寶貝是我們不知道。 對我們而言，不在於如何壓榨供應商，而在如何讓供應商拿他的資源出來。我個人覺得，以資源為核心的談判說白了市場上蠻透明的。以資源為核心的供應商基本上做了絕對公平，如果沒有秘密可言，一開始就用事實說話。 比如說雀巢，雀巢是死樣子，他們來給你多少東西，內部就算好了，雀巢有很多的產品組，咖啡、調料、牛奶，給到銷售隊伍的時候卡得很死，是一個瑞士公司。錢到銷售手上，給你時是嚴格按照你的銷量對比來均分的。遇到這樣的供應商時，剛開始時頭大，說我是沃爾瑪我是家樂福，就不相信你是這樣，後來發現就是這個死樣子。然後覺得簡單了，采購反而願意談，他不想花那麼多東西去擠那不知道能否擠出來的東西。談商業計劃，你有多少就有多少，或者說我有多少就有多少。 以聯合商業計劃為主軸，什麼事情有商量，只要對方願意放到聯合商業計劃，最典型的例子是寶潔，他們非常看中年度商業計劃。一千萬不夠，一千三百萬，他不答應，可以回公司小算盤打一下，回來會非常好的說是一千三百萬吧。但是我們需要單價、落地陳列，是有彈性的，有他的好處。你的供應商用哪種心態來談判？你要有一個框架，要拿多少東西，付出多少東西與談判模式有關的。 高層互動。舉一個例子，歐萊雅的例子，作為零售商而言，每個人都知道店裡面的動線是很難更動的，動線的改變可以牽扯到頭了。動線改變CEO說了才算，店的動線只有CEO來算。有一次接到了從法國來的郵件，說我們希望跟你們公司高層開一些會，有鑒於我們在法國跟其他合作夥伴做了一個比較好的嘗試，希望我們可以做一個合作。歐萊雅是賣化妝品的，他說如何可以把化妝品的高價高毛利低人流的東西與其他的有機結合起來。我第一個想法是這種大型的東西你敢談？但是寄郵件的人差點沒說跟我們這邊的高層談。他來了大大的郵件，我就跟這邊副總裁說，他第一個談的級別就是我跟副總裁的級別人。總結的結果是有你的，有些東西就要靠高來高去，讓底線的人吵架一年半年是沒有結果的。對沃爾瑪而言，我親眼看到了在沃爾瑪的動線真的改變了。如果你在大型的商場裡面賣化妝品的話，往往都是獨具一格角落，要有電源和角落，動線牽扯到很大的東西，但是這些人不到半年的時間已經有三個人給他嘗試的。有些東西需要跟老闆參與的，要想辦法更有技巧的讓老闆參與。 差異化，產品、促銷、服務。像人無我有、人有我無的東西，就是差異化。差異化有很多種選擇，有些人談計劃的時候，有特別的方式讓別人知道有這么多的差異化。當你看到家樂福把這個東西擺在門面的時候是說打價格的，現在看到的是在華強北的，它賣售後服務，不是說是全深圳最便宜。 在深圳很多人去順電，他的價格不便宜，保修價格還貴。對於順電我相信他修不好就說修不好。你作為一個供應商怎麼樣配合他，你作為零售商怎麼樣告訴他要拿差異化。不要拿三十頁的東西改一個封面就糊弄。 現在看到的是在美國照的，如果你知道沃爾瑪促銷的態度哲學的話，你會懷疑是否在美國照的。因為沃爾瑪覺得促銷會花人、花物流。如果你知道這個的話，看到這個圖有壓力，圖上的蜘蛛俠長三米多，是一個充氣的蜘蛛俠，是華納兄弟上影之前，賣的玩具、衣服等，是一個大生意，當他要開始賣這些營銷的時候，沃爾瑪說我來幫你做蜘蛛俠貼在你的牆上，五十米可以看到，上了，因為什麼？因為可以給你造成不一樣的氛圍。如果你競標努力的去搶單價要比誰人民幣多。這個例子是要告訴大家，即使像頑固派的沃爾瑪都有這樣的例子實際存在，有什麼不可能做得嗎？你有沒有能力作為供應商提供一些不一樣的想法，有沒有能力作為零售商去提供給供應商在店裡面做一些不一樣的東西？這樣慢慢的可以加強核心競爭力，是價格的東西。 現在看到的是在沃爾瑪看到店裡面實際操作的例子，給錢是供應商給，是做女士護膚品的給錢。他說你給我多少錢就可以寫一個媽媽我愛你、媽媽辛苦了等。這個東西是佔用了主通道的做的，竟然是個不是賣蛋糕的供應商做這樣的事情。最妙的是，每逢過節都要求有這樣的創意。每次周末都擠得慢慢的，蛋糕的毛利很高，最後還賺錢。 以品類顧問身份加強參與。這是做年度計劃的一個策略之一。品類顧問是一個很大的題目，我一直覺得任何只要能夠簡單的把自己的東西，影響到自己品牌以外的都作為品類管理。例如高露潔的供應商，他給沃爾瑪說做一個口腔健康的宣傳，把黑人、黑妹等都招出來，一邊做廣告，一邊告訴沃爾瑪的消費者沃爾瑪關注他的健康。這些花很多錢嗎？沒有。這是作為供應商能夠提供給零售商最好的服務，剛好是品類管理而已。有些人做得更絕，現在看到的是聯合利華做的，他把亞太區的所有的負責人找到深圳開會，找到一些平常看不到的采購出現了，因為總裁說聯合利華有那邊的開會，相關的人都去出席。他打得旗號是我幫你整理，聯合利華做得最好的是禮品包裝，要分享這個事，這對明年要推禮品包有影響嗎？聯合利華的人跑到沃爾瑪來開會，在座的有一些老闆也想拉一些去你的總部開會。 謝謝大家堅持到最後，我跟梅老師一樣有一些小小的心願。更好的零售或者更好的零供關系，不管是零售商還是供應商當做真的合作夥伴，對方因為這樣而會拿更多、更好的資源出來，謝謝！

⑵ 萬州沃爾瑪消費者為啥那麼的少

沃爾瑪在中國「水土不服」
據了解，沃爾瑪的全稱是沃爾瑪百貨有限公司，自1962年由美國零售業的傳奇人物山姆"沃爾頓在美國阿肯色州開設第一家商店至今，經過40餘年的發展，沃爾瑪已發展成為全世界首屈一指的零售業巨頭。目前在全球包括中國在內的16個國家共擁有超過6600家沃爾瑪商店，2005年沃爾瑪全球的銷售額達到3124億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業首位，並上榜該雜志「最受尊敬企業」的排行。與此同時，沃爾瑪還被全球多個國家被評為「最受贊賞的企業」和「最適合工作的企業」之一。
沃爾瑪自1996年8月進入中國，並在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來。截至到目前為止，在全國36個城市共開設了73家分店。沃爾瑪一直奉行「人才本地化」的政策，幾年來為當地居民提供了大量的就業機會，同時也為當地零售業培養了大批人才，目前沃爾瑪在中國現有員工超過3萬人。同全球沃爾瑪一樣，沃爾瑪在中國同樣堅持沃爾瑪的優良傳統，即專注於開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優質平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。
而據了解，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，然而10年來，沃爾瑪原本指望「十年磨一劍」能夠利劍出鞘，然而歷經幾多艱辛曲折，卻不盡人意，如今仍處於虧損狀態。這使得在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化搏棄中，沃爾瑪想實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
而在本土對手眼中，沃爾瑪顯然並沒有最初想像中的可怕，「沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機會」，物美集團董事長張文中說，他掌管的物美集團去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個身份是全國政協委員，亦是國內「零售業外資過度開放「的主張者。在過去相當長的時間里，以張為代表的觀點認為在家樂福、沃爾瑪的強勢外資零售業的沖擊下，中國的零售業將不堪一擊。
從「狼來了」的恐慌到試問「沃爾瑪是否准備好？」，張的觀點見證了中國零售業競爭格局的變化——國內零售業的成長和外資零售業本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業全面對外資開放，國內外零售企業開始站在同一條水平線上競爭。
如果早期的沃爾瑪礙於政策而被束縛了手腳，那麼，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關鍵時刻，沃爾瑪能實現自己的目標嗎？沃爾瑪第二任CEO大衛·格拉斯能否實現自己的誓言—— 「中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創造1000億美元銷售額的國家」，1990年代中期，這位CEO訪華時說出這番豪言壯語時，當時所有在場的人都認為理所當然，眼睛眨都不眨。
商業模式的中國之困
沃爾瑪這個公認的世界零售巨頭在登陸中國市場10年的時間仍然處於虧損狀態，相比它在美國本土的盛況來說，簡直是一個天上一個地下，而正當它在中國市場想方設法要突破困境的時候，沃爾瑪也在不少市場慘敗，從而不得不退出那些市場，像德國、韓國。
從最初進入中國，1996年在中國開設第一家山姆會員店，「零售霸主」就顯現出對中國市場的認知缺乏。
據悉，沃爾瑪認為自己在美國本土的成功來源於兩個關鍵要素：1.商店設在偏遠的農村地區和小城鎮，農村包圍城市。2.擴張模式，即從內向外的推進，絕不會先學跑再學走。而從內向外的推進能力才是沃爾瑪的核心競爭力；天天平價和規模優勢得益於出色的後勤物流配送能力（補貨能力）和吸引客戶忠誠的經營能力。而這些核心競爭力目前在中國還難以體現出來。
但在中國，城市人口的消費能力遠遠高於農村地區，走農村路線難以取得美國本土那樣的發展。
同樣，沃爾瑪的第二個核心競爭力因為其商業網點遠未形成規模優勢和供應商能力不足，而難以顯現出來。
據悉，沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，除了生鮮和日配供貨商之外，配送中心都需要先預約——中午12點規定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數本土供貨商在供應鏈管理和網路化物流配送體繫上很難與沃爾瑪的時間管理相匹配。供貨商延遲了送貨，沃爾瑪就拒收，只能再次約定、重新配送，這增加了供貨商的成本。
而按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞一個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。這降低了沃爾瑪的物流成本。但截至2005年底，沃爾瑪在面積超過美國的中國才設立了兩家配送中心、55家分店，布局也極為分散，物流的規模效應發揮也受到了制約。
在美國，沃爾瑪依靠運營體系令商品價格比對手低15％。但在中國，由於布局區域廣、密集度極低，大部分商品采購根本不可能統一，因為那樣所增加的物流成本將遠遠高於其所達成的價格優勢。所以，除深圳幾家店統一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。
更為可怕的是，消費者的采購習慣成為沃爾瑪在中國面臨的最大挑戰。據悉，與美國消費者不同的是，中國消費者更多是沖動性購物而並非目標式購物，另外，目前中國消費者在超市消費最多的是食品，而食品則是消費者最不願意長期儲藏的東西。
而更讓沃爾瑪頭疼的是，中國消費者更多的是將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統一采購的沃爾瑪如何適應呢？而當中國的本地零售商都打出了「天天平價」的促銷招牌時，「學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道採用什麼樣的促銷方式了」，一位原沃爾瑪的高層經理稱。
沃爾瑪的中國大躍進
2005年，一直在中國市場上經營得四平八穩的沃爾瑪終於有了大動作。隨著沃爾瑪中國區管理層大變陣，一系列在華新部署也相繼傳出。沃爾瑪的目的顯然是希望在零售業開放後搶得先機。
另外，在高層換將的同時，沃爾瑪還調整了發展戰略。
2006年3月20日，沃爾瑪宣布，將大力拓展中國市場，5年內將在中國新募15萬名員工。而據了解，目前沃爾瑪的海外雇員一共只有45萬人。
據公開信息，未來3-5年，沃爾瑪將在中國增開50家店，目標將集中於中國三大城市：北京、上海、廣州。而在推進速度很慢的二級城市，沃爾瑪則通過收購其他企業網點來實現快速布點。
此外，沃爾瑪還投資7億元在深圳建造新的全球采購中心，建成後，這里將管理沃爾瑪全球1900億美元（3135億新元）的采購網路。
與此同時，沃爾瑪在調整戰略的同時也在積極尋找新的利潤點。據透露，沃爾瑪已經向廣東省食品葯品監督管理局遞交了設置乙類處方葯零售專櫃的申請，並獲得了批准。
近年來，沃爾瑪一系列的動作背後，隱藏著其欲在中國市場上收復失地的野心。
但相對於沃爾瑪國際上的老對手家樂福，沃爾瑪在華的速度確實太慢了。數據顯示，2005年，沃爾瑪旗下中國超市的營業收入為7億多美元，而法國家樂福旗下中國超市營收21.7億美元。台灣好又多量販公布的2005年中國超市業績也有14.2億美元。
據專家分析，造成世界零售業老大在中國市場上的尷尬，與其自身在中國市場上所採取的發展策略有關。由於一直沒有能夠進入上海，不僅使沃爾瑪痛失了中國最大的城市市場，也讓它的中國戰略大為受阻。因此，沃爾瑪採用了華南、華北、東北、西南四大板塊的分散布局方式。但這種分散式布局使沃爾瑪領先對手的核心競爭力———強大的物流體系很難發揮效應。
國內著名零售企業物美集團董事長張文中就曾在一次零售業研討會上就曾告誡各大零售企業的老總，國內企業如果跟在沃爾瑪後面擴張就是自尋死路。他說，這種分散式布點不僅物流與供應鏈很難支撐，也不能形成規模效益，商品的成本絕對壓不下來。事實正是如此。
從商品的采購量上來說，沃爾瑪並不能從供應商那裡拿到多麼優惠的價格，而在美國，沃爾瑪的成功正是依靠比對手低15%的價格。
而記者也獲悉，沃爾瑪已將其在韓國的16家店作價8250億韓元（約8.67億美元）出售給當地市場領軍的企業新世界。日後沃爾瑪將把業務重點放在「對公司增長戰略能產生最大影響之處」，也就是中國及拉丁美洲市場。
沃爾瑪中國區公關總監董玉國表示，2006年，沃爾瑪在中國市場計劃開店數量為18至20家。
而關注沃爾瑪動態的人士不難發現，今年沃爾瑪中國公司新增的店鋪數，幾乎是過去5年所開店數的總和。除店鋪數增加外，研究沃爾瑪店址的分布，也可以清晰地發現沃爾瑪在中國的區域劃分圖：除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。隨著各區域的中心店的開業，沃爾瑪在中國發展戰略已經展開。
深圳本不是主戰場。據了解，沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗後沃爾瑪就將中國總部移師深圳。據著名零售專家顧國建教授分析，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。同時，南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。
沃爾瑪曾經表示在深圳最多開15家店鋪，自己在深圳市場便會處於飽和狀態，因此，沃爾瑪今後的發展重點是外地。可以想像，如果沃爾瑪在深圳過於張揚，很容易引起其他城市零售企業的反感和警惕，在目標放眼全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。
與其說是沃爾瑪在競爭中並不佔據太大的優勢，不如說沃爾瑪不想挑起戰爭。
而沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上也保持少有的謹慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區，但只要政府不批准，沃爾瑪便做到不去開店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是一副遵紀守法的形象。
即便是這樣，沃爾瑪通過幾年的時間，還是基本完成了全國分片區中國設點的戰略意圖。盡管在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。但不可否認的是，沃爾瑪在無聲無息之間，編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止。
2005年，沃爾瑪、家樂福不約而同都把在中國的擴張重點放在西部和北京等重要城市，西安作為西部開發的橋頭堡，自然首當其沖的成為兩家零售巨頭擴張的重點城市，據悉，目前家樂福西安店已經在幾經調整後重新開業。
不僅如此，沃爾瑪在選址上也放棄了一貫採取的郊區化模式，開始向老對手家樂福學習，往市中心走。據悉，其在沈陽、貴陽、南寧、西安的新店店址均選在市中心。而沃爾瑪亞洲區總裁鍾浩威在檢討公司2004年發展戰略時也曾表示，靈活性不夠導致沃爾瑪在中國市場的效率低下。現在，沃爾瑪正從不同方向開始中國式的變革。
一直以來，沃爾瑪在中國市場按部就班的發展，並未表現出急進的姿態，而未來5年內，沃爾瑪在中國市場提速顯然是基於其 「平價」優勢進一步的發揮。
在「天天平價」的理念之下，沃爾瑪在采購、物流、信息技術運用、店面管理等諸多方面控製成本的能力是全球領先的。但是，在中國市場以沃爾瑪現有規模，這些方面還無法得到體現，沃爾瑪在中國市場還沒能獲得如其在全球一樣的地位。
「長期以來，沃爾瑪始終集中在華南、東北和西南，未能向全國擴展開來。」專家分析認為。沃爾瑪這種「劍走偏鋒」的分散布點方式被業界批駁為網點搭建失敗的典型。但是隨著今年上海、中西部地區的強勢進入，以及以北京為龍頭的華北地區的不斷鞏固，沃爾瑪的全國布點基本完成，並與家樂福形成了短兵相接的格局。
業內人士普遍認為，沃爾瑪在中國市場絕對優勢系於其規模之上，當沃爾瑪在中國市場的規模達到一定的水平，沃爾瑪將會具備可怕的競爭優勢。因此，對於沃爾瑪在未來5年內大大加快其發展速度，業內並不吃驚。中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示，隨著中國市場的逐漸開放，外資審批權的逐漸下放，沃爾瑪有充分的條件開始中國的加速度。5年開出300個店也不是沒可能。
對於沃爾瑪，不能再次失意於中國市場的壓力是顯而易見的。同樣，沃爾瑪也在加碼中國的投入。沃爾瑪是在宣布在中美洲市場擴張計劃的一周之後，宣布了公司的中國擴張計劃。中美洲是另一個發展迅速的市場。沃爾瑪國際部的業務發展已在去年超過了其在美國的運營，效益增長了11.4%。
包括易初蓮花、麥德龍、樂購、物美等眾多內外資零售企業，幾年翻倍的增長速度無疑給了沃爾瑪更大的壓力。當外資開放政策日益寬松之後，相對於剛進入中國頭幾年的固執保守，沃爾瑪也不斷做出各種變革，適應性並全力加速中國的業務。它將位於城市繁華區的購物中心作為其主要業態，積極進入二三線城市，在多個城市與其他零售企業交手「爭奪」鋪面。
沃爾瑪的長處不僅僅是其天天低價，還包括發達的物流配送系統和高科技信息技術。這些在中國目前還未形成規模效應。沃爾瑪在中國目前已經投入使用的配送中心還只有天津和深圳兩處。
有專業人士曾指出，一旦沃爾瑪圍繞其物流配送布點完成，其在中國將發揮出來的規模效益將是眾多企業所無法比擬的。當然，相對於其在美國一家配送中心輻射80家門店的規模，沃爾瑪還遠遠未形成其在中國的擴張規模。
對於沃爾瑪在中國加速發展，除了開設更多新店之外，是否會考慮兼並的方式？董玉國表示，如果有合適的機會，未來不排除採用兼並的方式擴張。
沃爾瑪的擴張之舉令對手感到了不安。家樂福的相關負責人告訴記者，家樂福目前的擴張重點在西部，在北京等重要地區今年也囤積眾兵准備開8－10家店。而在重慶，家樂福作出了幾乎與沃爾瑪相同的戰略擴張計劃，萬州、涪陵、永川也成為家樂福進軍二級商圈的首選之地。
邁出在華零售業老大第一步
與此同時，經過一年的猜謎，沃爾瑪收購大型連鎖超市好又多終於揭開謎底。2007年2月27日，沃爾瑪給本報發來通告：沃爾瑪宣布購買Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股權，而BCL的惟一業務是全資控股運營中國境內101家好又多超市。
對於具體收購價格，雙方秘而不宣。但記者獲悉，如此結果只是沃爾瑪收購好又多棋至中盤的階段性結果，2010年，沃爾瑪將實現對好又多的控股。
而一直秉持穩健、謹慎風格的沃爾瑪在獲得商務部批復後，才於2月27日正式宣布收購事宜。另外，沃爾瑪在通告中表示，獲得了BCL35%的股份之後，「如果能滿足相關條件，沃爾瑪將會在今後成為控股股東」。
但好又多旗下門店復雜的產權關系是沃爾瑪一次性收購的最大障礙。好又多101家門店中，只有31家屬於直營店，其餘70家都是非直營店。
知情人士表示，沃爾瑪此次收購35%的股權主要是針對好又多31家直營門店，收購金額在2億-3億美元之間，沃爾瑪最終增持股至控股的核心條件是：未來3年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成後，沃爾瑪增持至控股或100%收購。總體收購的框架價格約10億美元，最終沃爾瑪控股的收購價格是多少，仍有賴於好又多方面對於內部眾多門店產權的清理狀況。
基於這一框架，好又多董事長於日江繼續留任，原主要高層亦未有大的變化，主要負責清理非直營店的產權，並配合沃爾瑪對各個層面進行整合。沃爾瑪首席行政官孟永明已派往好又多擔任首席運營官一職，並另有多個運營部門中層人員進入好又多開始了相關整合的前期工作。
而沃爾瑪目前在中國零售市場的地位與其全球第一的身份不匹配，由於在中國市場推進速度相對較慢，門店數量有限、銷售規模有限，其采購、物流、IT系統等核心競爭力無法完全發揮，近幾年在中國連鎖排名中僅列20多位。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步。」沃爾瑪收購好又多之後，門店數量、銷售規模都將翻番，規模擴張顯然有利於沃爾瑪優勢的發揮。董玉國表示，「收購好又多將有利於降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標」。
對於未來的整合方向，一些專家認為，「好又多將朝著沃爾瑪的方向進行整合，沃爾瑪的運營管理方式將更多地引入好又多，而不是相反」。
就目前的情勢而言，好又多方面更多強調的是聯合。好又多總裁助理何德來表示，「好又多將逐步引進或利用沃爾瑪好的管理機制、IT系統、物流配送系統等，雙方的管理人才會雙向交流。好又多的優勢和好的管理方式也會引入沃爾瑪，比如招商，是沃爾瑪的弱項。雙方將會聯合採購、聯合促銷，是聯合而不是整合」。
盡管如此，在聯合運營中逐步將好又多拉入沃爾瑪的軌道依然是此次收購的重點。業內專家表示，好又多資金鏈緊張、與供應商關系相對較差、門店產權復雜等都是需要在未來3年中解決的問題。好又多的運營模式與同屬台灣高管居多的家樂福類似，而與沃爾瑪的管理方式差異較大所形成的文化沖突，亦是雙向整合所需面對的問題。
而對於在中國市場布局並不佔優的沃爾瑪來說，進行並購不失為一條捷徑資料圖
「我們對這些收購傳聞無話可說。」近日，沃爾瑪中國總部相關負責人表示。這些天，先是被傳收購小家電企業德豪潤達，後被傳收購家世界及好又多連鎖超市，頻頻的收購傳言令全球最大的零售巨頭沃爾瑪頭痛不已。雖然沃爾瑪總部否認了多項並購傳聞，但市場人士分析，以沃爾瑪在華並不佔優勢的網點布局現狀來看，收購現有超市網點，以彌補渠道資源不足，很可能在沃爾瑪戰略意向之中。
一直以來，在美國成為零售業龍頭的沃爾瑪並未在中國市場佔得先機。身為全球零售業老大，沃爾瑪近年來在眾多市場上可謂是屢遭挫折，已經相繼撤出中國香港、印尼、韓國、日本。雖然一直將中國內地作為發展的重心所在，但其門店規模卻始終處於家樂福下風。
如果沃爾瑪最終控股好又多，其門店總數將達到174家，根據2005年的銷售數據，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計達231億，將超過家樂福 (2005年家樂福為174億)成為國內最大外資連鎖零售商。
憑藉此次並購，沃爾瑪將一舉超過家樂福，成為中國內地連鎖門店最多、營業額最高的外資零售企業。廣東連鎖經營協會會長孫雄指出，好又多由於進入內地的時間較早，開店手法靈活，不僅門店規模優勢明顯，而且大多數選址位置較佳，在周邊居民中的認知度很強。
「尤其是在沃爾瑪垂涎已久卻不得而入的廣州市場，憑借好又多擁有的17家門店，將一舉超過家樂福的5家門店數量，在極短的時間內形成區域優勢。」但就像雙刃劍一樣，也是關繫到其能否最終實現在華成為零售業老大的夙願，沃爾瑪並購此舉面臨的最大挑戰就在於「整合」。
對於分別來自於美國和台灣地區的零售商，沃爾瑪和好又多在企業文化、經營理念、運營方式等諸多方面都風格迥異，從而給二者的整合帶來了不小的難度。
「也正是出於這一原因的謹慎考慮，沃爾瑪在初期採取了投石問路的方式，選擇並購35%的股權，並保持好又多經營團隊的穩定性，這也可能是雙方談判曠日持久的主要原因。」黃華軍說。
但無論如何，作為目前國內零售市場上最大的一筆並購案，沃爾瑪此舉對於我國本土零售業可謂是啟示良多。
「入鄉隨俗」適應中國國情
據悉，目前連鎖企業所採用是一種連鎖經營模式，該模式的核心在於通過復制的方式使得企業競爭力得到延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶占市場份額，最後托起企業的品牌。簡單來講，即復制思想在商業經營層面的應用，然而復制的前提是有規范的標准。
事實上，作為世界上最大連鎖企業沃爾瑪正是依據這樣的理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標准完全復制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。
然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復制的反面是創造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復制都是不可取的。沃爾瑪的復制只是單純的復制，卻忽視了創造性乃是復製得以延續的根本、中國市場的特殊性乃是復制的個性，忽視了這兩個方面也就等於忽視了「本土化」。也許在中國，具有更多「本土化特色」的沃爾瑪比單純的復制「世界沃爾瑪」更有發展空間。
相反，對手家樂福在「本土化」上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行「曲線救國」，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤，盡管這樣一些名稱對於中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。
一系列的「本土化」策略不僅為家樂福的迅速擴張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到「本土化」乃跨國連鎖企業的必然趨勢之時，已然在9年後的今天，而對手已經將自己遠遠地拋在身後。
無論是「知恥而後勇」，還是迫於董事會的壓力，沃爾瑪中國近年來的一連串舉動還是給業內人士眼前一亮的感覺，至少說它拋下了身上那股「美國佬」味，更加「本土化」。
在2005年中國零售業全面開放的第一年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛至踏來以及中國零售企業的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的「本土化」新政，無疑是亡羊補牢，為時未晚。
畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。
客觀的說，在中國，無論是在門店數量還是在銷售業績上，宿敵家樂福均要遠勝於沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現的種種素質卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個高貴的貴族，而家樂福卻像一個暴發戶，最終鹿死誰手尚且很難預料。
此外，從賣場的布置、商品的價格、購物享受、售後服務等環節來看，沃爾瑪都要略勝一籌。如果說國內的零售企業更像是裝備缺乏的「土八路」；那麼家樂福就像支援的國際援軍，但在中國特殊的環境下，入鄉隨俗干起了「土八路」；而沃爾瑪則是那清一色美式裝備的「國軍」。在這一場戰斗中，誰將會笑到最後，仍然是一個未知數。

⑶ 華為怎麼把兩個軟體添加到框架

一般手機智能都有帶的框架，一個就是工具，還有影視，看你要放哪個筐架，先按住一個，你要放的軟體，軟體就會顯示馬叉，按住軟體拉到框架里就行。拉進去，在按住另外一個拉進去。

⑷ 自沃爾瑪整合好又多以來，目前的整合情況怎樣好又多的店鋪當中有多少店已經改名為沃爾瑪。最好有詳細數

經過一年的猜謎，美國零售業巨頭沃爾瑪連鎖公司收購大型連鎖超市好又多終於揭開謎底。2月27日，沃爾瑪給本報發來通告：沃爾瑪宣布購買Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股權，BCL的惟一業務是全資控股運營中國境內101家好又多超市。

對於具體收購價格，雙方秘而不宣。本報獲悉，如此結果只是沃爾瑪收購好又多棋至中盤的階段性結果，2010年，沃爾瑪將實現對好又多的控股。

一直秉持穩健、謹慎風格的沃爾瑪在獲得商務部批復後，才於2月27日正式宣布收購事宜。沃爾瑪在給本報的通告中表示，獲得了BCL35%的股份之後，「如果能滿足相關條件，沃爾瑪將會在今後成為控股股東」。

「最終控股好又多將是3年後，2010年。」沃爾瑪中國區公關總監董玉國說。

好又多旗下門店復雜的產權關系是沃爾瑪一次性收購的最大障礙。好又多101家門店中，只有31家屬於直營店，其餘70家都是非直營店。

知情人士表示，沃爾瑪此次收購35%的股權主要是針對好又多31家直營門店，收購金額在2億-3億美元之間，沃爾瑪最終增持股至控股的核心條件是：未來3年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成後，沃爾瑪增持至控股或100%收購。總體收購的框架價格約10億美元，最終沃爾瑪控股的收購價格是多少，仍有賴於好又多方面對於內部眾多門店產權的清理狀況。

基於這一框架，好又多董事長於日江繼續留任，原主要高層亦未有大的變化，主要負責清理非直營店的產權，並配合沃爾瑪對各個層面進行整合。沃爾瑪首席行政官孟永明已派往好又多擔任首席運營官一職，並另有多個運營部門中層人員進入好又多開始了相關整合的前期工作。

董玉國表示，在沃爾瑪控股好又多之前，好又多的品牌將保留、門店不會關閉，雙方開設新門店的計劃亦不會受到影響。

如果沃爾瑪最終控股好又多，其門店總數將達到174家，根據2005年的銷售數據，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計達231億，將超過家樂福 (2005年家樂福為174億)成為國內最大外資連鎖零售商。

沃爾瑪目前在中國零售市場的地位與其全球第一的身份不匹配，由於在中國市場推進速度相對較慢，門店數量有限、銷售規模有限，其采購、物流、IT系統等核心競爭力無法完全發揮，近幾年在中國連鎖排名中僅列20多位。

沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步。」沃爾瑪收購好又多之後，門店數量、銷售規模都將翻番，規模擴張顯然有利於沃爾瑪優勢的發揮。董玉國表示，「收購好又多將有利於降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標」。

對於未來的整合方向，AMC安盛管理顧問公司總經理周文認為，「好又多將朝著沃爾瑪的方向進行整合，沃爾瑪的運營管理方式將更多地引入好又多，而不是相反」。

就目前的情勢而言，好又多方面更多強調的是聯合。好又多總裁助理何德來表示，「好又多將逐步引進或利用沃爾瑪好的管理機制、IT系統、物流配送系統等，雙方的管理人才會雙向交流。好又多的優勢和好的管理方式也會引入沃爾瑪，比如招商，是沃爾瑪的弱項。雙方將會聯合採購、聯合促銷，是聯合而不是整合」。

盡管如此，在聯合運營中逐步將好又多拉入沃爾瑪的軌道依然是此次收購的重點。周文表示，好又多資金鏈緊張、與供應商關系相對較差、門店產權復雜等都是需要在未來3年中解決的問題。好又多的運營模式與同屬台灣高管居多的家樂福類似，而與沃爾瑪的管理方式差異較大所形成的文化沖突，亦是雙向整合所需面對的問題。

全球最大零售商沃爾瑪2月27日宣布，經中國商務部批准，收購好又多連鎖超市的運營商BCL公司35%的股權。好又多超市將繼續採用原名稱運營，與沃爾瑪聯手拓展市場。據好又多稱，將來條件成熟時沃爾瑪將會成為其控股股東。

業界人士擔心，屆時沃爾瑪——好又多將成為國內規模最大的零售實體，盡管短期內在營業規模方面還不至於占據國內零售業主導地位，但很有可能掌握零售行業采購價格的話語權。在外資大鱷布局中國的趨勢日益明顯的形勢下，國內有關部門不能
再「心中無數、研究不夠、調控乏力」，亟須建立符合國情的並購行為評價體系和評價標准，並盡快出台《反壟斷法》，約束大零售商可能的壟斷行為。

沃爾瑪在華趕超家樂福

沃爾瑪和好又多的聯姻無疑將產生一個零售業「巨無霸」。BCL(Bounteous Company Ltd.)在台灣誠達集團創始人於曰江的領導下於1996年創辦了好又多連鎖超市，目前在國內34個城市共開設了101家門店，擁有員工31000多名。根據商務部公布的2005年連鎖企業經營情況統計表，好又多位居第十五名，年銷售總額132億元。沃爾瑪目前在我國36個城市開設了68家購物廣場，3家山姆會員商店和2家社區店，員工總數37000多人。

好又多集團董事長助理、新聞發言人何德來拒絕向記者透露收購金額和未來增持的時間表。而此前《華爾街日報》等媒體報道，沃爾瑪的出價在10億美元左右，最終將在3年內100%控股。

沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步。」沃爾瑪中國公司新聞發言人董玉國也表示，收購好又多將有利於降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標。

業界認為，這項並購對雙方都是「各取所需」。在去年底之前，沃爾瑪新開店鋪仍受到相關政策約束，收購好又多將獲得優質網路資源，擴大市場份額，使其在華門店數量一舉超過長期領先的最大對手家樂福。

「這項合作也將使好又多得以分享沃爾瑪最先進的管理模式、世界一流的IT系統和高效的物流配送經驗。」何德來說，「隨著好又多門店數量增加到100家以上，我們必須依賴先進的管理克服擴張中遇到的問題，進而實現更快、更好、更穩健的發展。」

在業內人士看來，好又多非常清楚自己可以賣一個好價錢。何德來說：「沃爾瑪也要學習好又多快速擴張的經驗。我們同時進入中國市場，但好又多跑得更快，我們能迅速尋找到好的投資地點，展開經營。因為同是中國人，有一樣的語言和文化，我們更能理解中國的零售連鎖。」

零售巨頭扮演基準定價者

零售業一位資深人士評價說，沃爾瑪並購好又多，可能控制商品流通命脈，並帶來市場壟斷、采購壟斷、渠道壟斷等多重意義上的壟斷。通過主宰終端進而控制上游，甚至可能會威脅到我國的經濟安全。

事實上，沃爾瑪、家樂福這樣的大規模零售商，近年來逐漸開始扮演中國國內以及出口市場的基準定價者的角色。由於其采購規模巨大，可以把10塊錢的東西壓到5塊錢，其它的采購者也就以此為基準，上浮1-2元。廣交會就是一個明顯的例子，沃爾瑪的采購價格成為其它采購商的參考。這對中國外貿產生負面作用，價格越壓越低，上游供應商利潤空間都受到擠壓。

蘇果超市有限公司副總經理殷仁定說：「國內企業都是靠自身滾動積累，各種負擔也重，與資金實力雄厚的沃爾瑪根本不是同一等量級的選手。沃爾瑪完全可以先承受幾年虧損，用低價策略打垮競爭對手，佔領市場份額，然後再提高售價、增加盈利。」

業界認為，在一定程度上，目前國內零售業的局面是中小超市「補貼」沃爾瑪、家樂福這樣的巨鱷。供應商不惜虧本也要擠進沃爾瑪、家樂福的采購渠道，視之為提高知名度和打品牌的最有效手段，因為這意味著其產品和生產流程得到了國際企業的認同。這種認同甚至比政府部門的認同更有價值，中小商場、便利店、小賣部等傳統渠道都追隨這些大零售商進貨，他們才是供應商真正的利潤來源。

在發達國家，一般都有控制大型零售商壟斷行為的法律法規。如美國針對超市店大欺廠、向供貨商提出種種條件、要求供貨商交進場費等情況，制訂了《羅賓遜波特曼法案》，規定對有可能壟斷市場的商家，不許向供應商收取進場費，不許向供應商要求特殊折扣及不合理費用。還有一些國家對大店、小店的營業時間做出規定，要求大型購物中心和大型超市的營業時間不能過長，為便利店、中小型超市提供生存空間。

對零售業外資並購控制乏力

業界分析，國內一線城市的網點資源越來越稀缺，與自己選址、開店相比，並購方式能使跨國零售企業以較低成本獲得優質的網點資源。著名咨詢公司麥肯錫預測，未來5年，中國零售業的並購將進入活躍期。

目前中國零售業的組織化程度還較低，僅為20%左右，與發達國家的成熟市場相比偏低，如美國已達到85%。安永中國零售及消費品行業主管合夥人李港衛說，2005年中國零售業的並購交易金額達到111億元人民幣，在中國全部並購交易總額中佔3%的比重。為了降低競爭壓力、解決店面布局問題，並在新的市場占據一席之地，越來越多的國內和海外零售商將參與並購交易。

杭州市貿易局局長吳德隆認為，目前國內對於外資零售企業的進入和並購行為，存在「心中無數、研究不夠、調控乏力」等問題。開放度究竟該如何把握，商業對國民經濟的影響有多大等領域的研究都存在空白。

表面上看，外資商業在我國社會消費品零售總額中所佔比例並不高，但它對市場的實際控制力遠不止此。以上海為例，截止到2005年底，面積在5000平方米以上的大型超市共有115家，其中外商投資，包括外商獨資、中外合資、國際資本市場融資三種類型的門店數量達到100家，占總數的87%。外資企業很有可能會在某個區域市場中某種業態，如北京、上海、廣州等城市的大賣場業態中形成壟斷地位。

殷仁定說，社會消費品零售總額是把農村集市貿易、農產品批發等都列入統計，這部分約佔30%，攤薄了外資所佔比重，要研究外資商業真正的市場份額，應該剔除這一部分計算。

更多專家擔心的是，盡管目前已經出台《關於外國投資者並購境內企業的規定》，一些地方也制定了商業網點規劃，但有的地方政府為了局部利益和「形象工程」，給予外資零售企業更多的優惠政策。尤其是2006年3月外資零售企業在華開店的審批權進一步下放後，地方違規審批現象嚴重。優質網點資源不僅優先給外資商業，而且價格低，國內零售商高價也很難得到。

一位零售商向記者抱怨，主管部門「內外有別」使他們面臨更大的競爭壓力。前兩年法國歐尚超市進入他所在的城市，發動了糧油價格戰，本土企業被迫應戰，卻接到相關部門通知，指責他們低價傾銷，擾亂市場秩序。此外，他們的多個優質網點都遭遇外資商業「貼身肉搏」，政府審批根本不考慮網點規劃的合理性。

上海市經濟委員會外經處處長濮韶華認為，大型零售並購項目會對一地的市場環境、中小供應商、就業、穩定等產生影響，但我國目前缺乏對此類大型並購項目的評價體系和具體操作辦法。政府應該對外資零售企業的市場集中度、市場份額等建立信息網路、檔案管理系統和分析系統，及時預警，在此基礎上建立符合我國國情的並購行為評價體系和評價標准。

⑸ 沃爾瑪進軍德國失敗的文化因素

[ 摘要] 沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。本文研究對於沃爾瑪及其他國際零售商的海外擴張以及中國本土零售企業國內市場的跨區域擴張都有著重要的啟示。
一、零售國際化失敗的理論分析框架
( 一) 對零售國際化失敗原因的理解
國際化失敗可能是由於主業的經營活動或者外部環境原因造成的。有時的國際化經營不善, 則是企業出於某種形式戰略安排的考慮, 試圖通過短期的虧損快速提高市場份額, 從而保證長期的盈利水平。但對於長期的國際化失敗, 零售商一般會試圖通過減少投資, 或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效, 零售商將通過資產出售、國際店鋪置換、破產等方式全面退出該國市場( 趙萍, 2006) 。
對於零售國際化失敗的具體原因, 不少學者進行了一些研究。Benito和Welch(1997)認為從經濟學角度看, 零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環境所做出的一種理性回應。當環境和時機改變的時候, 經營者要快速果斷的做出反映。此外, 零售國際化失敗還與產品的生命周期和企業資產以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾經通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經系統的總結了導致零售國際化失敗的四組因素: 一是環境因素, 包括經濟環境, 競爭環境, 社會環境, 政治環境等。這些相對穩定並且可長期產生影響的因素直接影響到各企業的整體發展, 包括影響到企業的宏觀戰略部署, 管理機制等, 而環境風險的增加無疑容易引發零售國際化失敗; 二是企業運營狀況, 企業的運營狀況往往可以從很多財務統計數據上體現出來, 包括企業的經營狀況, 企業海外市場短期和長期目標的完成程度及一致性等, 這些運營中的因素往往對企業的各個部門產生影響, 在一定程度上對零售商海外市場成功或失敗產生影響; 三是母公司及海外子公司的戰略一致性, 在長時間的運營過程中, 保持母公司及海外子公司的戰略一致性往往是很難達到的, 而戰略的不一致可直接導致企業管理上的脫節, 從而導致海外子公司經營和運轉的失敗; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外環境下所採取的特殊的經營方式和策略, 如果這些經營方式或策略不能很好地適應目標國市場, 就容易發生國際化失敗。
( 二) 一個理論分析框架
綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了一個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先, 對目標市場環境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗( 比如, 供求數量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營) 。對目標國經濟環境是否健康、穩定、保持可持續發展及目標國經濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時, 對目標國的政治環境( 如法律、勞動保障制度等) 分析不透澈、不全面也會導致跨國企業的失敗。其次, 排除環境因素的影響, 對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑借其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費
者。但在目標國, 這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能並不會對目標國的消費者產生任何作用, 從而導致這些國際零售商的失敗。再次, 在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。一個國際零售商有可能很適應目標國環境且很受當地消費者歡迎。但與此同時, 強大的競爭者的加入也會使零售國際化失敗。國際零售商可能在經營運作的各方面都沒有失誤, 但和其他競爭者相比, 國際零售商可能沒有絕對的比較優勢, 從而不能在目標國站穩腳跟。最後, 由於戰略管理理念的錯誤而產生的決策失敗也會直接導致零售國際化的失敗。比如, 國際零售商可能為了公司在本國或者不同國家整體發展而做出決策而不是站在每個不同目標國家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標國情況的決策, 在目標國的零售經營很可能會面臨失敗。
上述這四個方面的原因最終都會導致國際零售商在海外市場的失敗。其中的前三個方面主要是在市場分析中的失誤而最後則是管理上的失敗。這四個方面的失敗可以同時發生並且相互關聯, 影響國際零售商在海外市場經營與發展。
二、沃爾瑪在德國失敗的案例分析
( 一) 沃爾瑪的發展
1962年沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓( Sam Walton) 在美國阿肯色州成立。經過近30年在美國本土的發展, 1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商。隨後在1997年, 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元, 達到1050億美元, 並於同年成為美國第一大私人僱主。到1999年員工總數達到114萬人,成為全球最大的私有僱主。與此同時, 自二十世紀八十年代晚期, 在零售業國際化發展的大趨勢下, 沃爾瑪開始籌劃進軍國際零售市場以進一步保持其快速的增長。1991年, 沃爾瑪商店在墨西哥城開業。自此,沃爾瑪正式進入海外市場。經過四十多年的發展, 沃爾瑪已經成為世界上最大的國際連鎖零售商。截止2007年5月, 沃爾瑪在全球開設了近6960家店鋪, 員工總數超過190萬人, 分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、宏都拉斯、瓜地馬拉、薩爾瓦多、哥斯大黎加14個國家。
( 二) 沃爾瑪在德國
沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業, 但自1997年進軍德國市場後, 卻問題重重。事實上沃爾瑪進入德國的經營危機從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進入國際零售業到現在, 市場擴張的主要戰略之一就是採取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初, 沃爾瑪採取收購的方式打入德國零售市場。1997 年12 月, 沃爾瑪以12 億歐元的價格收購了Wertkauf 旗下的21家自助店正式進入德國市場。第二年, 沃爾瑪又以8.5億歐元的價格收購了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購成功後, 沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設首家大型購物廣場。但在進入德國市場後的起初幾年中, 沃爾瑪並沒有達到其預期的目標。按照沃爾瑪的計劃, 到2001年初, 沃爾瑪應新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關閉它的兩個大的銷售點。同時, 沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉化為沃爾瑪連鎖超市的模式進行經營。雖然沃爾
瑪在德國的分店曾一度達到95家, 但2002年就被迫關閉6家分店。2002年, 沃爾瑪的營業額只有29億歐元, 市場佔有率只有1.1%, 沃爾瑪這個美國零售巨人在德國市場只是個小商家。沃爾瑪在進入德國的最初幾年就由於入不敷出先後經歷了部分性的關閉商店, 降低經營規模等經營上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國已經虧損10億美元, 不得不宣布全面撤出德國市場, 將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。
( 三) 沃爾瑪在德國失敗的原因
對於沃爾瑪在德國失敗的原因, 我們可以從市場環境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰略管理理念四個方面尋求解釋。
1. 德國市場環境方面。德國零售業年銷售額佔全歐洲的15%, 國民生產總值達2萬億歐元, 擁有8千萬消費者, 是歐洲最大的零售市場。但由於歐洲整體經濟的不景氣, 2002- 2003年被認為是零售業的低谷年份。平均來說, 德國消費者把他們30%的收入花在零售業。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由於很多消費者把更多的收入花在了住房、旅遊、通信等方面。從1996年到2001年, 德國的就業人口從275萬下降到了250萬, 而且在這些就業人口中還有50%是兼職的。總體而言, 德國零售業目前很不景氣。德國零售業營業總額在不同領域都有不同額度的下
降, 只有食品銷售相對保持穩定。德國零售業正經歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機, 如這一頹勢繼續發展, 15000家零售商將面臨倒閉, 由此危及5萬名員工的就業。德國零售業目前困境的主要原因是消費者信心不足。經濟增長下滑和復甦前景不明使德國消費者憂心忡忡, 他們不得不放棄或推遲購置高檔耐用消費品或不十分急需的商品。與此同時, 德國食品零售商集約化趨勢進一步加強, 商家競爭加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續推行薄利多銷的經營方針, 其營業額和市場份額均保持較高的增長, 對傳統的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環境下, 沃爾瑪的加入無疑為德國基本飽和的零售業市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上, 沃爾瑪一直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯邦機構對沃爾瑪僱傭非法勞工的調查也未結束。德國向來有著十分嚴謹的勞工和貿易法律, 沃爾瑪看到自己的財勢, 卻沒有評估德國法律條例對它
的影響有多大, 因此造成了經常性的糾紛事件。2002年7月, 因沃爾瑪拒絕與德國服務業工會集體協議、並拒絕加入德國僱主協會, 爆發了一千多名員工參加的罷工, 忽視法律環境導致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機。因此對德國市場環境的不全面分析直接導致了沃爾瑪在德國的失敗。
2. 消費者狀況。當沃爾瑪剛剛進入德國市場時信心百倍, 但事實證明, 沃爾瑪沒有很詳細的了解德國的消費者。如德國消費者並不喜歡沃爾瑪某些經營特點, 比如員工必須向顧客微笑等等, 諸如此類企圖改變消費者喜好的做法, 影響了沃爾瑪在德國的發展, 而且德國消費者認為沃爾瑪服務人員過多是一種浪費行為, 僱傭這些服務人員會增加沃爾瑪的運營成本從而提高消費者的花費。
3.市場競爭狀況。沃爾瑪「天天平價」的競爭戰略曾無情地擠跨了無數競爭對手, 但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈, 很多本土零售企業競爭優勢明顯。2005年, 在全球30家最大的零售企業中, 德國獨佔6家, 它們分別是麥德龍(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強, 並且國際化擴張也比較成功。如德國Aldi的貨架上只賣區區700種商品, 全是「少得不能再少的生活必需品」, 比如衛生紙只有兩種牌子。一些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價格掃描系統, 全靠售貨員強記所有貨品的價格。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪, Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低, 深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業店、折扣店和中小超市強烈競爭的夾擊, 德國大型自選商場日益失去其
競爭優勢, 營業總面積自1990年以來明顯下降, 超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是, 與自選商場不同, 德國的現購自運商店(Cash& Carry) /倉儲式商場只對公司和消費大戶開放, 普通消費者未經許可不能入店, 因此, 德國的現購自運商店被納入批發類, 其定位與大型綜合超市或沃爾瑪的購物廣場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業勢力雄厚導致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。
4.企業戰略管理理念。沃爾瑪進入國際市場的主要戰略是收購。通過收購, 沃爾瑪可以很快地得到當地的經營信息, 這可以為沃爾瑪節省不少成本。但在德國, 收購的結果並不樂觀。沃爾瑪當初收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店是一個絕大的投資錯誤, 有74家連鎖店的Interspar幾乎就是「垃圾」。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區, 所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導致了剛進入德國市場的沃爾瑪有了一個很差的品牌效應。同時, 沃爾瑪發現收購的兩家公司很難達到一體化的管理, 而且很難達到沃爾瑪的營運標准。沃爾瑪花費了很大一筆資金對收購的店鋪進行改革, 結果得不償失, 銷售額每年都在下降。顯然, 沃爾瑪在德國的戰略管理理念沒能迎合德
國零售市場的需要。
三、結語
本文初步構建了零售國際化失敗的分析框架,並以沃爾瑪在德國的失敗為例展開了詳細說明。沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。通過本文研究, 我們可以發現跨國零售商海外市場擴張時有幾個問題是必須注意的: 首先, 對目標國的市場分析十分關鍵,這包括對目標市場經濟、政治法律環境等不可變因素的分析; 對消費者喜好和購買力的分析; 對目標市場競爭環境的分析。准確無誤的市場分析是國際零售商在海外市場成功運營的先決條件。其次, 根據對目標市場的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國的失敗中總結出的經驗教訓, 對於其他國際零售商的海外擴張以及當前中國本土零售商國內市場的跨區域發展同樣具有重要的啟示與借鑒。

⑹ 1.戰略對企業是否真的很重要2.什麼是戰略3.什麼是企業戰略4.一個企業如何提出和確定自己的戰略

戰略(Strategy / Strategic) 解釋一：指導戰爭全局的計劃和策略。 解釋二：有關戰爭全面的內容。 解釋三：比喻決定全局的策略。 企業戰略（Enterprise Strategy） 企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。 影響企業戰略的因素 第一個影響戰略的因素應該是願景規劃。使命，核心價值觀和願景是願景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和願景始終指引著戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。 影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。 同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。 第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰略歷程》）： 1、決策風格 2、阻止戰略的轉變 3、克服對戰略改變的阻礙 4、主導價值觀 5、文化沖突 企業戰略特徵 企業戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。 一、指導性 企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。 二、全局性 企業戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。 三、長遠性 「今天的努力是為明天的收獲」、「人無遠慮、必有近憂」。兼顧短期利益，企業戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。 四、競爭性 競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了「戰略」在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。 五、系統性 立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，企業戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的企業戰略主要屬於決策層戰略；事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、采購部戰略等。 六、風險性 企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測准確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。 戰略執行體系 戰略確定了，怎麼建立一個戰略執行體系並不難。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、即戰力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談戰略執行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。 所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一，但是集團化戰略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。 在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與布局，組織結構只是組織狀態與布局最後的一個載體、一個框架。 組織是由三個要素構成的： 一個是組織結構； 一個是流程， 一個是責權體系， 三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊，比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合，往往容易導致失敗。 人是為組織服務的，所有的人要匹配組織，資金、技術等其它的資源同樣需要在戰略的指引下依靠組織去配置。 比如，一個集團公司，看好旅遊產業，於是去投資連鎖酒店和相關產業，這樣一個戰略必然帶來組織機構裡面多了一個旅遊板塊，這個旅遊板塊運作不是孤立的，它要跟集團的其他資源相匹配，比如其它業務板塊富裕的錢可能需要財務集中，原有的一些業務可能需要調整等等，任何調整都會帶來流程的調整問題，流程節點上就有責權體系調整的問題。所以戰略下來之後，首先面對的是組織問題。 案例：沃爾瑪[1] 1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出「全球500強」排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》「全球500強」之首。它就是鑄就「環球商業神話」的美國沃爾瑪零售連鎖集團。 沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇里大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名「5－10美分」的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。 截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。 一、以顧客為導向 沃爾瑪堅信，「顧客第一」是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：「我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。」沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：「第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。」 沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員３米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是他們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。 二、天天低價 沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：「一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖」。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：「銷售的商品總是最低的價格」。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。 1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。 2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為「天天低價」的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為「交叉裝卸法」。這套「不停留送貨」的供貨系統共包括三部分： 高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85％都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。 迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2－3％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。 先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成「填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單」的整個流程，大大提高了營業的高效性和准確性。 3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5％，商品損耗率僅為1.1％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5％和2％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。 三、「一站式」購物新理念 在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型： 免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。 沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。 店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。 店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。 一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。 另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。 在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。 四、激勵員工 員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6％。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15％的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：「今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。」 員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為「雇員（EMPLOYEE）」，而是被稱為「合作者（PARTNER）」或「同事（ASSOLIATE）。」從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著「我們的員工與眾不同。」為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。 充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課；並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。

⑺ 沃爾瑪的行政部組織架構是怎麼樣的

沃爾瑪人事組織結構圖

沃爾瑪商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。

⑻ 求華潤萬家、沃爾瑪、好又多這類超市的組織結構

沃爾瑪組織架構的特點分析

沃爾瑪公司總部採用的是事業部制的組織架構，在最高管理層下設置四個事業部分別是：物流與供應鏈管理部、人力資源政策部、企業文化建設部、信息系統部。這中高度集權下的分權管理制度是沃爾瑪的應對其規模龐大，品種繁多技術復雜的形式設立的，它有兩個特點：

（一）組織扁平化 傳統的零售企業組織架構為「金字塔型」層級結構。在這種結構中，上下級層級分明，每個人都有明確的權利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下，是一種比較高效的組織架構，適合企業的發展。但當前，企業面臨的環境變化迅速，特別是在零售業，市場環境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織架構己明顯不利於零售企業的發展。同時，信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業的管理層次，向下分權。在沃爾瑪的組織架構里，上層的CEO下面設立四個事業部，分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業務和物流業務，下面就是龐大的分店；另設兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。
（二）管理分權化 管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。也是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部要由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級並使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。

⑼ 安卓應用開發頂級框架大盤點，有適合你的那一款嗎

有，我個人比較喜歡Java的框架。這也是安卓應用開發的祖傳框架之一了。其實現在安卓的應用市場是很大的，因為更多人的手機系統應用的是安卓。因為安卓的市場份額和手機應用的火熱，與之相關的一些程序員在這些方面也是有很大的前途的。雖然程序員的工作比較累，但每年還是有無數人前仆後繼加入其中。

03、作為開源框架的React Native，走在前端

React Native這個東西是一個開源框架，可以對開源軟體進行定義。這個框架算是一個比較新鮮的框架了。而且React Native的利用率是非常高的。現在很多網頁瀏覽器已經選擇React Native作為自己的選擇了。像ins和沃爾瑪，都對這一框架十分青睞。所以它的未來是比較被看好的。