⑴ 軟體質量度量實施中，最大的困難在哪裡
移植性
擴展性
可讀性
維護性等
編程人員一般的標准。
⑵ ERP軟體實施真正的難點在哪
做ERP軟體實施這個行業難點是有很多的，從個人方面來說，前期的學習很重要啊，ERP軟體財務模塊對於很多沒接觸過財務的人來說就很困難。從外界因素來看的話，一個企業上ERP系統，並不是所有人都支持的，會遇到許多阻礙因素。
⑶ ERP軟體實施真正的難點在哪
真正的難點在於企業根本就不需要ERP
⑷ 企業如何實施ERP，企業實施ERP難點有哪些
項目經理：功能明確是關鍵
在ERP實施過程中，最難駕馭的就是「產品功能」，如果產品功能經常伸縮，項目需要的資源(時間、人力、資金)就處於一個不確定狀態，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限延長，項目必定無法實施下去。
功能要求可以描述得很細，當然在項目開始的時候把工作內容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到「大賬不能糊塗」。例如，實施的地點在哪裡，實施的部門包括哪些，實施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。
技術人員：BOM是「基石」
企業必須首先解決BOM(物料清單)的相關問題，因為這是ERP的基礎，BOM不解決，MRP(物流需求計劃)就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS(高級計劃與排產)，BOM的基礎數據永遠是基礎。
BOM實際上是分解企業生產的過程和分解資源因子的一個基本手段。有了真實可靠的BOM，企業才有一個生產調度、采購、庫存、計劃、核算、控制的可靠基礎。比如我們常說的標准成本就是主要依據BOM來制定的；什麼時候安排什麼機器生產什麼產品也受BOM的約束。
而且，生產的配置也是基於初始的完整BOM(也就是說可能的一切情況)，然後決定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一個定製化的BOM。例如傢具行業，傢具的花色、架色和手把色的變化是最常見的，原材料也存在一個由大到小的問題;而且原材料的大小規格，每次也都可能不同，這時BOM的設計需要結合產品配置。盡管配置完之後仍會存在物料變更的問題，但變更的次數會降低很多。
實施顧問：「約束」是瓶頸
在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當然並不否認「企業必須首先解決BOM的相關問題」。APS的難點，最主要表現在約束問題上。
首先是資源的約束，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。
其次是順序約束，但有時也存在工序間的調換。
第三，物料約束。企業的能力不僅表現在生產能力，也包括物料的供給能力，但「能力出現約束後如何處理」就是一個難題，現在大多數實施人員都將其視為管理問題，認為有了MRP就不會出現類似問題。
但實際上「如何在物料約束發生後做相應的調整」和「如何為管理提供相應的信息」這兩個問題並沒有解決。
項目總監：流程是根源
從流程角度來分析問題，能夠找到問題發生的根源。一個流程是由多個活動和環節組成的，在流程的流轉過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。對流程進行問題分析，就需要項目組從構成流程的具體活動出發，尋求導致問題出現的具體環節與根源。
⑸ 簡述大型軟體開發工作困難產生的原因
偉創軟體整理以下原因： 原因一：企業管理基礎過於薄弱 沒有良好的管理基礎而去實施軟體，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有倒塌的危險。因此，實施辦公管理系統的首要任務是要企業的管理基礎。 原因二：不重視規劃、培訓 辦公管理不僅是現代企業向國際化發展的管理模式，它更是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的思想及新管理理論。如果沒有投放足夠的資源於人員培訓，沒有改造固有的業務流程，再好的軟體也是枉然。 原因三：對辦公軟體期望值過高 要想通過辦公軟體直接、快速地實現巨大的利益回報，肯定是一種不切實際的想法。而抱有這種想法來實施辦公軟體，最終的失利也是在所難免的。 原因四：只認價格，忽視可用性 企業如果忽視了辦公軟體方案提供商的實施、售後服務，以及與自身企業的適合度，只看重它的價格因素，那結果將是不可想像的。 原因五：認為辦公軟體是一步到位，忽視二次開發 仔細了解實施方是否具備專業的研發能力、豐富的實戰經驗、持續的服務和強大二次開發能力等綜合情況，也是非常重要的。否則，最後吃虧的將是企業自身。 總之，辦公軟體永遠是作為管理的工具使用，是一個輔助決策的東西，它不是萬能的。但是通過辦公軟體系統，可以做到早預測，多監控，減少出錯和不穩定的現象發生，但是並不是代表不發生，利用辦公軟體後你可以讓你的物料順暢，但是並不代表就沒有問題。有的東西要量化考慮，不能定量考慮，一刀切。
⑹ ERP實施，什麼最難
因此，企業必須要正視難題，並努力解決它。 信息系統的根本任務就是要為業務運作提供強有力的支持，既能滿足目前業務的功能和性能需求，又具備充分的可伸縮性，能靈活地適應未來的業務變化。在信息系統中，包括IT基礎設施和IT應用。由於IT基礎設施部分的相關標准和產品都比較完善和成熟，在建設中面臨的挑戰性要相對小一些；IT應用是指支持業務運作的應用軟體系統，是信息系統建設中最難把握、最具有藝術性和挑戰性，同時也是對信息系統建設的成敗起最關鍵作用的部分。作為目前最為核心的ERP應用軟體系統，在實施過程中，什麼最難呢？請看項目實施過程中不同角色扮演者的詮釋。項目經理：功能明確是關鍵在ERP實施過程中，最難駕馭的就是「產品功能」，如果產品功能經常伸縮，項目需要的資源（時間、人力、資金）就處於一個不確定狀態，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限延長，項目必定無法實施下去。功能要求可以描述得很細，當然在項目開始的時候把工作內容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到「大賬不能糊塗」。例如，實施的地點在哪裡，實施的部門包括哪些，實施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。技術人員：BOM是「基石」企業必須首先解決BOM（物料清單）的相關問題，因為這是ERP的基礎，BOM不解決，MRP（物流需求計劃）就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS（高級計劃與排產），BOM的基礎數據永遠是基礎。BOM實際上是分解企業生產的過程和分解資源因子的一個基本手段。有了真實可靠的BOM，企業才有一個生產調度、采購、庫存、計劃、核算、控制的可靠基礎。比如我們常說的標准成本就是主要依據BOM來制定的；什麼時候安排什麼機器生產什麼產品也受BOM的約束。而且，生產的配置也是基於初始的完整BOM（也就是說可能的一切情況），然後決定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一個定製化的BOM。例如傢具行業，傢具的花色、架色和手把色的變化是最常見的，原材料也存在一個由大到小的問題；而且原材料的大小規格，每次也都可能不同，這時BOM的設計需要結合產品配置。盡管配置完之後仍會存在物料變更的問題，但變更的次數會降低很多。實施顧問：「約束」是瓶頸在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當然並不否認「企業必須首先解決BOM的相關問題」。APS的難點，最主要表現在約束問題上。首先是資源的約束，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。其次是順序約束，但有時也存在工序間的調換。第三，物料約束。企業的能力不僅表現在生產能力，也包括物料的供給能力，但「能力出現約束後如何處理」就是一個難題，現在大多數實施人員都將其視為管理問題，認為有了MRP就不會出現類似問題。但實際上「如何在物料約束發生後做相應的調整」和「如何為管理提供相應的信息」這兩個問題並沒有解決。項目總監：流程是根源從流程角度來分析問題，能夠找到問題發生的根源。一個流程是由多個活動和環節組成的，在流程的流轉過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。對流程進行問題分析，就需要項目組從構成流程的具體活動出發，尋求導致問題出現的具體環節與根源。例如，某傢具公司，公司椅子的BOM無法確定，後來分析原因，主要是因為顏色在變（客戶也有可能易變），而這問題的根本解決需要通過產品配置流程來完成；在原材料方面，鋁管（椅子所需材料）的需求是有標準的，但采購回來的直管卻沒有標准，所以，原材料消耗量難以確定。研究後發現，沒有標準的采購，在使用和管理時會存在很多弊端，如物流的發放、物料的損耗等。後來，該公司還是從采購流程的重組上根本解決了這一部分問題。鏈接鏈接1：BOMBOM（Bill of material），即物料清單，在ERP系統中，物料一詞有著廣泛的含義，它是所有產品、半成品、在製品、原材料、配套件、協作件、易耗品等與生產有關的物料的統稱。BOM定性和定量描述企業各產品的材料、工藝、消耗、人力、約束等構成因素。為生產計劃、材料計劃、成本核算及分析提供基礎數據。ERP可以採用多種方法描述BOM，如單層法、縮進法、模塊法、暫停法、矩陣法以及成本法等。 作為整個ERP系統的基礎構件，它在ERP系統里是最重要的基礎「細胞」。這些「細胞」的優良程度決定了整個系統的質量。鏈接2：APSAPS（Advanced Planning and Scheling），即高級計劃與排產，是一個計劃排程軟體包，能高效地幫助製造企業控制生產計劃。它能通過各種規則及需求約束自動產生可視的詳細計劃。APS能管理整個資源，更重要的是它能快速響應意外的結果；它考慮所有生產過程中因素，包括班次、工時、工具、材料的可用性、可知/未可知的設備維護、當前負荷能力。總之，它能產生更精確，更實際的計劃。鏈接3：MPSMPS（Master Proction Schele），即主生產計劃，是預先建立的一份計劃，由主生產計劃員負責維護。主生產計劃是驅動MRP的一整套計劃數據，它反映出企業打算生產什麼，什麼時候生產以及生產多少。主生產計劃必須考慮客戶訂單和預測、未完成訂單、可用物料的數量、現有能力、管理方針和目標等。 主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。首先，主生產計劃是生產部門的工具，因為它指出了將要生產什麼。同時，主生產計劃也是市場銷售部門的工具，因為它指出了將要為用戶生產什麼。所以，主生產計劃是聯系市場銷售同生產製造的「橋梁」，使生產活動符合不斷變化的市場需求，同時又向銷售部門提供生產和庫存的信息。
⑺ 財務軟體實施的困難及解決辦法
軟體實施的困難及解決辦法：
1、人員的操作問題：加強產品培訓、上崗前人員應具備的能力要求；
2、公司賬目亂：把以前的賬目余額作為期初數，以前的往來賬備查；
3、公司管理不規范：財務還是以核算業務數據為主，如果過程不清晰，那麼結果也不一定好，建議領帶跟業務部門提點要求；
4、實施過程領導不重視：在實施中，每周給相關領導遞交項目實施報告，讓領導知道問題存在性，他看見還不重視，那就在往上級匯報，還不重視，那月底結賬建議拖延；
5、其他：如果實施人員的專業能力不夠，你可以要求軟體供應商換實施人員；
⑻ 軟體實施需要注意什麼問題
你好，軟體實施，其實並不是一件很容易的事，也許可算是一項挑戰，很需要「明知山有虎，偏向虎山行」的信心和勇氣。為什麼這樣說呢？
因為，軟體實施可以說是軟體產品服務主線的一個決定性環節，軟體的成功離不開實施。那什麼才是成功的實施呢？我認為是要讓用戶真正使用起來，讓用戶滿意，用戶的成功也是軟體公司的成功。只不過，軟體要能真正使用起來，其實也不象想像中那麼容易。對於實施不成功的情況，通過一些報導和我到晉南的調研這是經常發生的，而且比例很高。
鑒於以上實施的重要性和難度，那我們的實施就不再是簡單的安裝調試、用戶培訓、初始化、試運行支持等。因為，實施過程中會遇到各種樣的問題，不同的客戶可能遇到的問題也不同。我們的軟體象媳婦見公婆，公婆總是很挑剔，總是說你這不好那不好。但盡管公婆挑剔，但我們還的見呀！俗話不是說「醜媳婦也的見公婆」嗎？何況我們還不是那麼丑。這就要講究如何見的過程了。其實，對一個軟體來說，最初的問題是這樣釀成的。一開始市場人員出馬，把好的吸引人的東西拚命向客戶灌輸，如果在演示中蹦出一兩個Bug，相信銷售人員總能沉著地在客戶還沒有反應過來之前化險為夷。銷售人員總是承諾好的功能、性能和質量，引發出客戶極大的興趣，一切順利的話，經理很快就可以出馬簽定購買和服務合同，於是，對軟體公司來說，最重要的事情似乎就已經差不多了。然後，軟體公司派遣實施人員去客戶現場安裝和演示，請注意，此時是產品最脆弱的時候。實施人員把整套產品拿到客戶面前，終於，醜媳婦要掀開面紗讓公婆看了。這時，問題如此之多，一時令人焦頭爛額。所以說，問題即使很多，我們也需要一個一個去解決。這就要求我們技服人員必須具備以下素質才能應付自如，使客戶滿意。
首先實施人員應該具有基本的網路診斷與分析問題的能力，至少對問題作出比較正確的判斷。因為，安裝時可能遇到的意想不到的問題非常多。例如，伺服器和網路環境比想像中要苛刻的多，和其它應用軟體發生沖突等，甚至和殺毒軟體有沖突。對於機器配置不夠導致的問題，則可以列出清單，提交客戶方的負責人，由其進行定奪。
其次，要對不同的問題要有相對應的解決方案。有時我們的客戶端軟體運行的速度實在令人尷尬，有時用戶登陸就要花費很長時間，造成客戶對軟體的第一印象就是慢。甚至還會蹦出如超時之類的低層錯誤。對於這樣的問題，應該從兩方面著手，既應該注意到客戶硬體環境的因素，向客戶解釋。也應該判斷軟體產品是否存在相關的問題，當然這個我們心裡明白就行了，不要讓客戶知道，我們應反饋回公司讓其改進。
另外，要學會和客戶領導交往，領導就是領導，和普通員工就是不同。首先，領導沒有耐心來看我們軟體的具體功能，但他需要聽到或看到很概括的展示，那我們就應投其所好了。也許，我們常常無法回答領導的某些問題。對於這樣的問題，我們首先要理解領導的真實意圖，這也是軟體需求的重要來源。軟體的使用對領導來說無非是要加強管理，不使用軟體的時候，領導很多數據可能無從知道，當員工的工作數據融合到軟體中來了以後，對領導應是很大的幫助。其它的對策包括，讓低層員工為我們的軟體說好，顯然領導比較願意相信自己單位人的判斷。除此之外，我們的另一種回答可以是，軟體將在使用後逐步完善。
只學會和客戶領導交往還不行，最重要還的和客戶員工相處好，前面也提到了領導比較願意相信自己人的判斷。從安裝開始，部分用戶就可能不配合。在培訓課上，有可能前來參加的工作人員大多會對軟體抵制。原因很簡單，使用軟體，增加了他們的工作量，中國是一個人治的社會，管理是模糊的不精確的，工作人員被嚴格管理起來是令他們所不能習慣的。而且人在本質上都是有些惰性的。因此，可想而知，用戶們會指出很多和他們業務不同的，軟體不一定能解決的東西，凡此種種，來證明這個軟體無法使用。在這種情況下，我們只有盡力展示軟體的某些功能，告訴他這個功能能幫他做什麼，起到什麼效果，那個功能又能幫他解決什麼問題。這里你其實不必緊張，一定不要和客戶發生爭執，非分個清楚，在這里我們可以用難得湖塗。其實，一些用戶只是發發牢騷而已，也許他們也知道，領導會強制他們使用。
最後，也是最重要的一點，我們要具有項目進度、優先順序別、質量觀念和服務意識。這一點我們應從以下幾個方面做起：
第一、全面規劃，分步實施，重點突破，效益優先。在實施開始的時候，應該站在客戶立場上，對於信息化建設，進行輔助的整體規劃，以避免實施過程中走彎路。要把產品視為客戶最適合的應用解決方案。在整體規劃的前提下，才有可能對分步實施進行計劃。分步實施的價值在於合理分配，當你長跑的時候，如果把每一圈作為一個里程碑，那麼心理負擔就會減輕一些，實施工作在這一點上也是類似的。在規劃分步實施的時候，為每一步驟設置里程碑，這樣可以把問題分解，並且取得更多的成就感。一步一步成功，前一步的成功，能夠及時得到領導的首肯，並鼓舞下一步的實施。重點突破也是軟體實施的要旨之一。如果事先了解並考慮到當前客戶的問題，抓住重點開展實施，那麼軟體實施成功的可能性就會大增。
第二、工作管理：計劃、記錄、討論和小結。我們應該養成這樣的工作習慣，即事先計劃，過程中記錄，事後總結。這一點我是用了丁總的筆記本電腦所感受到的，其實丁總做的每件事都是有文本計劃可尋的，這樣的工作方式才能使人遇事不慌，不至於丟三落四。凡事預則立，不預則廢。事先應進行精心的計劃和准備，多方了解客戶，做好最壞的打算和准備，考慮到實施中最可能發生的風險，設計好實施的優先順序別等等。在前期的接觸中，即應考慮到對方管理的變化方向，例如了解領導的管理思路和傾向，主要想解決的問題，客戶內部的阻力，直接用戶的素質等等，從而方能因地因人制宜，取得更好的效果。在另一方面，對自己的軟體產品也要了如指掌，其中也包括針對競爭對手的優勢，產品的薄弱環節等。
在工作過程中應做好工作記錄，對遇到的問題及時填寫問題報告，和客戶交換的文件、計劃、等都應該統一管理好。另外，如果有了整個工作過程的記錄，在實施完成後進行總結應該是非常容易的。什麼地方比較成功，什麼地方做的不夠，原因是什麼，今後如何改進和避免，等等。
第三、處理好與用戶的關系，用戶滿意了，軟體實施的成功也就指日可待了。這個就不多說了，前面也提到了。
第四、我們應正確看待我們的產品，那我們該如何看待呢？也許已經有很多人說這個產品很濫，即便如此，我們也必須表現得非常熱愛自己的產品。如果連你都覺得產品不好，用戶自然就會覺得產品非常不好。軟體產品的質量本應該是過硬的，但難免存在一些沒有解決好的問題。如果遇到了問題，也不必緊張，可以先對問題進行分類，然後考慮各種解決的策略，例如，有些問題可以放在下一版本再改進，等等，不管如何，應該和用戶達成一致的理解，即軟體只是解決客戶一部分的問題，而不可能包治百病。
第五、利用一切可利用的資源，如網路、公司、同事。在遇到阻力的時候，可以向公司提出支援，以尋求支持。客戶的合理要求，要及時提繳公司修改，這也是促進我們軟體進一步完善的最有效途徑之一。例如：我們的醫保今年就沒少改進使他更加人性化，在市場銷售中佔有明顯的優勢，他的改進來源於那裡呢，就是來源於客戶的需求。
第六、三分軟體，七分管理，十二分數據，這是我最近從網上看到的ERP實施的著名原則。其意主要是保護好數據，保證其正確性。這也是任何實施的初始化的重要原則。在初試化的時候，即為用戶設計好數據備份和恢復的手段，以防止任何的意外發生。
第七、用戶經過培訓後會了一些基本操作，但真正用的時候，肯定還會遇到問題。這就是我們已經把用戶扶上了馬，扶上馬還不行我們還的看到他能駕馭整匹馬，那接下來我們還的送他一程，也就是我們還可以幫助他做更多的事情，也許在培訓內容以外，還有其它的軟體功能。由此，展示我們的服務是高質量的。除此之外，「扶上馬，送一程」的重要意義也在於推動軟體的正式運轉。很多用戶將會不習慣改用軟體來處理工作事務。畢竟使用習慣要改變並不容易。一方面我們可以通過對方的負責人去疏導，另一方面也可以先把問題列出來，一個一個解決，就象解開很多結一樣。一邊用戶在使用，一邊我們尋找問題並進行改進。在慈利的實施中我就體會到了這一點，適當地及時地處理一部分需求，可以使實施順利進行下去，而且在和對方交涉的時候容易顯示誠意，達到有理有利有節。否則會卡住在某一個局部而無法順暢進行下去，最終慈利是很滿意的，從而才帶來了瀘溪的又一個新的項目。
總之、用戶驗收通過，對於我們實施人員來說，應該為自己慶祝了。驗收報告是我們的答卷。同時，也不要忘記進行總結，軟體實施，總是有得有失，有憂有喜，這就和我們的生活是一樣的，不是么。最後，我把以下這句話送給所有實施人員，你可以這么想，也可以這么做，並且做到：
去之能戰，戰之能勝！
⑼ 企業軟體開發為什麼困難重重
因為是按照甲方的需求來弄的。不是想怎麼樣就怎麼樣
⑽ 實施餐飲軟體的時候有哪些難點
隨著信息化技術的日益普及，餐飲這樣的傳統行業也越來越多的採用信息技術來管理自己的業務。由於目前市場上餐飲管理軟體還處於百花齊放、百家爭鳴的階段，餐飲行業多數老闆對IT技術了解相對不多，面對眼花繚亂的產品、
面對信誓旦旦的服務承諾，如何選擇一套不論從產品品質、技術服務、到價格價值等各個方面都真正適合自己的餐飲管理系統，的確是一個不小的挑戰。
目前餐飲老闆在選擇餐飲軟體時，一般通過以下三種方式，
一是通過行業中的熟人、朋友、夥伴的介紹，
二是通過在主動上門推銷的軟體供應商中比較選擇，
三是通過各類媒體如互聯網、各類專業媒體上的介紹和廣告來進行選擇。可是，由於餐飲軟體和餐飲管理系統的復雜性、餐飲業態的多樣性、以及餐飲公司老闆的期望和員工素質的特殊性等原因，
使得餐飲老闆不是很容易找到一套適合自己的餐飲管理系統，不是很容易找到一個令人滿意的餐飲信息化領域的合作夥伴。 首先，在理念的層面上，
我們強調不應以產品為中心，而要以客戶的需求為中心。 目前市場上的大多數餐飲軟體供應商，還是不自覺的以自己開發的產品為中心，
向餐飲公司推銷自己的產品，而不管自己的產品是否合適該餐飲公司。我們認為，餐飲業態有中餐正餐、西式正餐、中式快餐、西式快餐、休閑茶座、咖啡酒吧、外送外賣、集團連鎖，
不同的餐飲業態，餐飲業務流程有很大的區別，自然餐飲管理軟體所需要的功能就大大的不同；還有，餐飲公司如果處於不同的發展階段，盡管餐飲業態相同，對餐飲管理軟體的要求也會表現出很大的差異性，比如，
有些餐廳還處於發展的初級階段，對餐飲管理軟體的要求只是停留在自動處理業務流，比如電腦收銀、自動列印送廚房等；有些公司已經要求進行後廚倉庫和成本的控制，
因此對後台倉庫和成本管理提出相應的要求；還有一些公司發展到需要對經營數據、客戶消費數據進行分析，以此來調整、構建餐廳的經營方向和經營政策。
因此，餐飲公司選擇合適自己的軟體系統，首先需要對該產品是否適合自己的需要做出一個基本判斷，而不是僅僅依靠軟體提供商自我推銷，
所以，往往就需要有專業餐飲信息化咨詢公司或餐飲信息化專家提供科學、客觀、公正的咨詢指導。 其次，看產品品質（功能和技術層面）