关键链软件自动

① 施工网络计划图采用什么软件编制

施工网络计划图采用project软件编制。

Microsoft Project 不仅可以快速、准确地创建项目计划，而且可以帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提高经济效益。是专案管理软件程序由微软开发销售。

软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。第一版微软Project 为微软Project for Windows 95，发布于1995年。其后版本各于1998, 2000, 2003，2006和2012年发布。

本应用程序可产生关键路径日程表——虽然第三方ProChain和Spherical Angle也有提供关键链关联软件。日程表可以以资源标准的，而且关键链以甘特图形象化。

另外，Project可以辨认不同类别的用户。这些不同类的用户对专案、概观、和其它资料有不同的访问级别。自订物件如行事历、观看方式、表格、筛选器和字段在企业领域分享给所有用户。

(1)关键链软件自动扩展阅读

国际上，工程网络计划有许多名称，如CPM、PERT等。网络计划图分双代号网络计划和单代号网络计划。双代号网络计划是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，单代号网络计划图 以节点及其编号表示工作。在建筑工程中，主要以双代号网络计划图为主。

Microsoft Project(或 MSPROJ)为一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。

② office有一款绘制施工进度横道图的软件是什么啊

这个软件是：Microsoft Project。

本应用程序可产生关键路径日程表──虽然第三方ProChain和Spherical Angle也有提供关键链关联软件。日程表可以以资源标准的，而且关键链以甘特图形象化。

另外，Project可以辨认不同类别的用户。这些不同类的用户对专案、概观、和其它资料有不同的访问级别。自订物件如行事历、观看方式、表格、筛选器和字段在企业领域分享给所有用户。

在较新版微软Office里，Project的功能随着微软Office Project Server与微软Project Web Access导入而延伸。

Project server存储Project数据于核心数据库、并允许用户通过互联网显示和更新数据。Web Access允许授权用户横跨互联网访问Project Server数据库，这包括工时表、资源工作量的图形分析、和后台管理工具。

(2)关键链软件自动扩展阅读

能够绘制施工进度横道图的软件：

亿图图示，即亿图图示专家(EDraw Max)，是一款基于矢量的绘图工具，包含大量的事例库和模板库。可以很方便的绘制各种专业的业务流程图、组织结构图、商业图表、程序流程图、数据流程图、工程管理图、软件设计图、网络拓扑图等等。

它帮助您更方便，更快捷的阐述设计思想，创作灵感。在设计时它采用全拖曳式操作，结合4600多个常用图形模板库和用户自定义实例库，最大程度简化用户的工作量；让你在设计时既可以充分利用固有的素材，又可以借鉴他人的作品。

③ 用什么软件可以画施工进度计划横道图

用excel软件可以画施工进度计划横道图，具体操作步骤如下：

1、首先我们打开施工计划所在的Excel，我们选中下图所示的的三列数据。

④ porject软件是个什么软件

是project吧，微软Project（或MSP）是由微软开发销售的项目管理软件程式。软件设计目的在于协助项目经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。第一版微软Project为微软Project for Windows 95，发布于1995年。

本应用程式可产生关键路径日程表——虽然第三方ProChain和Spherical Angle也有提供关键链关联软件。日程表可以以资源标准的，而且关键链以甘特图形象化。另外，Project可以辨认不同类别的用户。这些不同类的用户对专案、概观、和其它资料有不同的访问级别。自订物件如行事历、观看方式、表格、筛选器和字段在企业领域分享给所有用户。
在较新版微软Office里，Project的功能随着微软Office Project Server与微软Project Web Access导入而延伸。Project server储存Project资料于核心数据库、并允许用户透过互联网显示和更新资料。Web Access允许授权用户横跨互联网访问Project Server数据库，这包括工时表、资源工作量的图形分析、和后台管理工具。

作为微软Office套餐的一部分，该软件的最新版本同时和PowerPoint和Visio产品一样提供交错功能。

⑤ 好用的供应链管理软件有哪些

作为近几年企业信息化应用的热点之一，供应链管理(Supply Chain
Management，简称SCM)在ERP之后，受到了众多企业的关注。尤其是一些在整个产业链中占据主导地位的企业，更是寄期望于应用SCM系统，将上下游企业紧密地集中在自己周围，实现企业间的信息高度共享，加快供应链反应速度，提高企业的核心竞争力。由于企业运行都是在不断变化的过程中，因此在选择SCM软件时，软件功能能否跟上企业发展，显得尤为重要。

目前比较受欢迎的供应链管理软件（SCM），国外厂商的产品主要有Oracle供应链管理、SAP
SCM，软件价格、实施费用、服务费用比较昂贵，软件能否洋为中用、操作是否符合国内用户习惯，一直是国内企业比较担心的问题。用友、金蝶是财务管理软件起家，主打产品是财务软件，在SCM专业性方面差一些，功能主要围绕财务管理这一块，流程灵活度不够。智邦国际供应链管理系统实现了企业供应链横向一体化运作的要求，功能模块可以自由增删，自定义功能强大，关键是好用，性价比非常高。

⑥ 文章自动生成关键字链接的软件发给我一份行吗，我的QQ380418871

word就可以阿

⑦ 供应链管理的管理软件

mySCM物流管理套件
mySCM物流管理套件继承和融合了多年以来的行业和技术经验，旨在成为全球领先的优秀且成功的SCM物流管理软件，完美的服务于第三方物流、电子商务以及企业物流与供应链，满足客户对于当前和未来物流信息化的整体需求。该套件既允许用户自主选择功能组件进行配置，也支持企业根据自身独特的管理方式对标准组件进行调整，以充分满足企业个性化和差异化的追求。同时，该套件兼备成长性和可扩展性，伴随着用户企业的成长与发展，可通过简单调整和扩展，实现软件与企业同步成长，甚至是推动企业的发展壮大。避免系统二次开发带来的风险，帮助企业提高竞争力，实现最大化的价值。mySCM物流管理套件结合国际先进的管理理念和中国特有的复杂计费规则，建立优化的物流网络，用成熟的OMS、WMS、TMS、计费引擎、策略管理、代收代付管理、绩效管理、计划任务、监控管理等，可随时掌控产品的库存分布和在途量及流向，形成供应链内信息共享，从而降低企业的库存和运输成本、优化物流资源、提高供应链的协同运作效率、提升服务质量。
供应链管理的四大支点
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：
1、以顾客为中心
从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。
供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。
客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。
需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。
采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。
2、强调企业的核心竞争力
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。
企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不会成企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒。
沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统一、集中、实时监挖的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。
3、相互协作的双赢理念
传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。
4、优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。
为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。
为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Inter- net等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

⑧ 网站seo关键词软件工具有哪些

一、Soolve

官网地址：https://soovle.com/

Soolve是个很有趣的文字云整合搜索结果，让你可以一次看到不同的搜索引擎结果。如维基网络、Google、亚马逊、Yahoo、必应、YouTube、eBay、Netflex、bay.com、Answer.com等，可以自己选择搜索引擎替换，最多一次可以同时跑15个搜索引擎结果（还有7个跟11个选项）。

⑨ 关键链（Critical Chain）-重点摘要

《关键链》是学pmp时老师推荐的一本项目管理类的小说，所以精读了一下。收获：理清了一些项目管理平常遇到问题的原因和需要注意的点，比如项目经理需要时刻保持专注。疑惑：基于TOC（Theory of Constraints）的关键链法能否适用于现今的软件项目管理中，这有待实际应用来考验，比如平常工作中没有运用关键路线的方法来管理项目。而且现如今很多软件项目管理都喜欢用敏捷，TOC属于小众，流行的不一定就是最好的，但却代表它有一定的价值。所以下一步我想多去了解敏捷项目管理-，去进行两者了解之间的比较。

ps：部分章节为小说情节需要，不影响理解关键链理念所以省略。（有兴趣可以直接读小说）

1.智囊团成军

赞厘莫盾公司在生产新产品上遇到了危机和挑战，由于竞争压力，公司需要每6个月推出新产品，但新产品的研发需要2年。工程部主管李维在CEO的授权下，任命马克、露芙、佛列三人组成智囊团，来解决这个问题。

2.最需要的领域

项目管理是需求最大的领域，近几十年没有提出新的理论。副教授理乍得是一所大学商学院的老师，被授命教授项目管理课程，他即将转入永久职系。他希望在新的领域获得成绩，提出新的研究成果。理乍得的教学特色是擅长引导同学公开辩论，自行开发新知识。

4.U-2型高空侦察机

理乍得的项目管理课程开始了，第一节课总结：所有项目都有可能遇上的问题：

（一）成本超出预算（二）时间超出期限（三）项目的规模或设计内容被牺牲。

（ps：（三）点常常是我们软件项目中采取的方式，有时这种方式不失为一种正确的解决方案，因为很多设计的功能是多余的，不是核心功能）

U-2型高空侦察机用了平常1/10的时间就完成了研发！想知道它成功的秘密吗？我们下节课再说。课后作业：选择你公司的一个刚刚完成或即将完成的项目，访问项目经理和那些真正在最前线工作的人，以及项目经理的上司，准备两张放清单：（一）项目出现问题的正式原因；（二）项目出现问题的非正式原因。

项目：一些图表，显示出达到目标需要经过各个步骤，以及什么步骤需要严格遵循顺序，什么可以并行。或者一些图表，显示每个步骤应该开始和完成的时间。在你的工作中，如果需要用这类图表，那么你就遇上了一个项目。

6.扑朔迷离的安全时间

项目出现问题的原因：（一）正式原因：高层习惯指向外部（二）非正式原因：低层习惯指向内部。共同点:不确定因素是所有项目的典型特征，所有人提出的原因背后都有不确定因素。

得出的结论：我们必须更有效地管理项目。隐藏在项目里的不确定因素，就是管理不善的主要成因。

我们可以用高斯分布图（正态分布）画出每个步骤完成时间的概率。不确定因素越高，分布图的尾巴越长，项目只有一半机会在预定时间或之前完工。因为在大部分机构，提前完工不会获得奖赏，但延误却需要层层解释，所以大家习惯把预估时间放在概率分布图的最右方，给项目留出充分的预留时间-安全时间，但安全时间是否真的有效呢？

课后作业：在你研究过的项目中，随意选出最少3个不同的步骤，并找出每个步骤的预估时间是怎样定出来的，不要只问项目经理，要追查提出该预估时间的人，并约见他。

马克、露芙、佛列在课后调研中发现，所有留出的安全时间使用仿佛都会自行验证（准时或超出，极少提前）。安全时间到底有用吗？正确的用法是什么？这暂时还是一个谜~

回本期：从投资的一刻开始，一直到累积收入能超越当初的投资额，这段时间称为“回本期”。

墨菲定律：一切可能发生的麻烦都必然会发生。

9专注

关键路线：项目中最长的一串依存步骤（dependent steps），以时间计算。关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上的任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。

甘特图（Gantt Chart）跟计划评审图（PERT）有区别，它会牵涉一些决定，即决定每条路径在什么时候开工。

专注：同一时间开始多项工作，必然会无法集中，无法集中式项目经理的大忌。如果项目经理不能专注，项目必然会延误，项目所带来的收入也必然会被推迟，这造成的金钱损失，几乎比任何因素都大。专注于所有事情等于没有专注。项目进行时，墨菲一定会突袭，而且不止一次，项目经理如果不能保持专注，任何突发事故也能把整个项目变成大灾难。

该如何决定非关键路线上步骤的开始时间？、

一个目光短浅的项目经理，会不理停滞不前的路径，转而理其他的，而衡量数字依然显示项目进展顺利，项目经理看来大有成绩，他的光彩会维持一段时间，一段相当长的时间，直到所有其他路径都完成了，剩下那条有麻烦的路径还在挣扎，这时候整个假象就会幻灭。这就是为什么无数项目需要那么长的时间才能完成最后的10%，那是因为我们衡量项目项目进展时，忽视了关键路线的重要性。

10.常识和逻辑

理乍得找到了问题，早的和晚的路径起步时间都不能使项目经理保持专注。但他还没有答案，什么是合适的步骤起步时间，院长韦训提议他去听听费沙教授的讲座，费沙去年在优尼公司呆了整整一年，学会了一个新方法，包括基于因果关系的分析、化解冲突的方法和有系统的常识，没有数学！

11两个世界爆发冲突

费沙从优尼公司带来的理论：制约法TOC（Theory of Constraints）

企业的最大的问题是如何缩短开发新产品的时间。

为了有效管理有两个必备的条件：管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出。

任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善。换言之，为达至整体的改善，我们必须发动很多局部改善，我们称之为“成本世界”。这是我们一直用来管理企业的方法。

‘保障有效产出’背后是一套相反的哲学，它暗示‘有效产出世界’。对待有效产出，各个环本身当然重要，环与环之间的连接也不容忽视。什么特质最能全面地标志一条环链呢？答案是环链的强度。什么东西决定一条环链的强度？最弱的一环。绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！而我们渴望改善的是企业的整体。任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的。

为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另外，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，两者能兼顾么？

一个不懂得集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。

TOC五步骤（持续改善）：

一、找出系统的制约因素。

二、加强它。制约因素分两类（1实物；如瓶颈、资源，它的特点是产能不足以应付需求。2政策类，取代它）改善瓶颈的方法有两个（1.增加产能，如增加人手或多买些机器，2.挖尽现有产能，尽量利用）TOC接受‘控制成本’是必备条件之一，所有优先采取的是怎样挖尽制约因素的潜能。

三、其他一切迁就以上决定。

四、将制约因素松绑。为了得到更多的有效产出，分担瓶颈的重担，多买机器或增加人手也在所不惜。

五、环链，回到第一步。

TOC采用的是科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了问题。

成本世界：所有局部环节都有好表现，是达至好的成本表现的唯一方法。

有效产出世界：所有局部缓解都有好表现，不是达至好的有效产出表现的方法。

然后作者论证了有效产出世界才是正确的。强调有效产出的重要性，不强调局部的表现。

12到优尼公司取经

优尼公司收购了一家钢铁厂，为了让它扭亏为盈，副总裁柏德信使用了TOC来改进，第一步就是找出公司的制约因素：“每小时吨数”是钢铁业的主要运作衡量目标。

制定一个运作衡量项目，主要是为了鼓励各部门做有利公司整体的事。柏德信用现状图证明了为什么这个是公司的制约因素。绝大多数人的行为，是受制于他们是怎样被衡量的。

TOC宣称现在许多企业的核心问题（制约因素）在于：很多管理系统都持了一个信念，以为成本世界的假设是正确的。

发觉问题背后的假设，不寻求妥协，就可以找到优胜得多的解决方案。

现状图 ：一个问题分析工具，它帮助我们检查当前情况下的因果逻辑。

13三进三出

电脑程序员预估自己准时完成工作的概率，是没有多大意义的，他们永远不认为有九成机会，甚至八成也不说，因为能够准时完工的程序员尚未降临世上。他们会沉迷于一些没人要的花哨电脑玩意，如果你不仅仅地监督着，他们永远不会完工，总是不断有玩意儿要加到你的软件中去。

人们的预估时间总有两个假设：他们不被其他人连累而导致延误，以及在同一时间没有太多其他工作要他们分心。

安全时间会经由3条路径插入项目内，影响几乎所有步骤的完工时间预估。

第一，预估时间是根据以往惨痛经历来制定的，即分布曲线的最末端

第二，涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加进各自的安全因素。

第三，预料到高层会消减整体完工时间，各人预先加大安全时间以自保。

一个步骤的延误会全部转嫁给下一个步骤，而提前完工赚到的时间通常会浪费掉（提前完工不会得到奖赏，惩罚倒有）。

任何项目都会有很多并行的步骤，当中最大的延误会被转嫁至下一个步骤，但当中任何提前完工却完全起不了作用。

安全时间怎么被浪费的？学生症候群，我们要到真正开工时，才会知道有没有问题，有的话，我们开始拼命追赶，但安全时间早已全被浪费掉了。

多任务：在压力下工作，一个人同时处理不同的工作。多任务大概是完工时间的最大杀手。

3条路径把时间浪费掉：

1.学生症候群-不用急，到最后一刻才动工（这就是人性）

2.多任务（无法专注，效率变慢）

3.各步骤之间的依存关系，令延误累积，也令提早完工所赚得的时间付诸流水。

16.三种缓冲各显神通

项目缓冲：把安全时间放在关键路线的末端，把每个步骤的预估时间消减，便可以释放足够的时间来建立项目缓冲

挖尽制约因素的潜能，不要在关键路线上浪费任何时间。除非其他所有东西尽量迁就制约因素，我们是无法真正挖尽它的潜能的。

不懂得迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素

必须在每条接驳路径与关键路线会合的地方插入时间缓冲。在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以消去时间总和一半作为该路径的接驳缓冲。接驳缓冲保护关键路线，免受非关键路线上的延误冲击，就算延误比接驳缓冲还要大，项目完工日期依然受项目缓冲保护

资源缓冲：关键路径上的步骤就绪，唯独欠缺资相关的资源，因为他正忙着其他事情。

17.怎样衡量缓冲

改变衡量进展的方法，现在只衡量关键路线。

不要因为下属没有足够工作可做，便催逼其他人，应该关注产出和项目。

不再有里程碑，由于预估时间大幅消减，人们不再那么肯定自己能够依时完工，因此不敢拖延，‘学生症候群’消失了。（不要告诉工程师缓冲时间是多少）

免除警钟勿鸣（排列优先级，同时不要有过多的最高优先级人物）及缩短每个步骤的时间，对减少多任务很有帮助，人们不再频繁地在多任务中跳来跳去，慌慌张张地情形大减？起码更加专注。

建立资源缓冲，当关键路径上一切都准备好了时，我们也必须预先准备好相关资源。工作之前一星期，我们只不过发出一个警号，提醒人们即将要到关键路径上工作，工作前三天，我们再提醒一次，工作前一天又来一次，而当时我们已经肯定其他一切就绪。

侵蚀项目缓冲的步骤：1在关键路上迟了的步骤，2在非关键路径上迟得很厉害的步骤，因而吞噬接驳缓冲，并波及项目缓冲。

只要不断监察所有缓冲，他们的注意力就会高度集中。

18.供应商和转包商

两类项目：一类由供应商和转包商进行，另一类主要用公司的资源进行。

第一，说服各部门消减他们的预估完工时间；第二，消除所有里程碑，换言之，个别步骤不再有目标完工日期；第三，适时报告最新的完工预估时间。

大多数搞项目的人，包括项目经理，都不能充分了解延误所引起的损失，难怪跟供应商或转包商谈判时，对他们的完工时间不甚重视。

千万别让执行步骤的人知道步骤的完工日期。

现阶段谈判的重点应该是完工所需时间，而不是具体的交货日期，每次谈判都应该是这样。

证明供应商是会以完工时间换取金钱的，以及供应商不会坚持具体的开工日期，更不会坚持具体的交货日期。怎么说服老板?告诉他缩短项目完工时间对公司的利润有什么好处。

20.奖金与处罚

在招标书中可以加入完工时间的奖励和惩罚条款，来选择能缩短完工时间的承包商。

22关键链诞生

 不要忽视因共用一个资源而导致两个步骤互相依存的情况。产能极为有限，不可能同时进行两个步骤，只能先后进行，这就是依存关系。

步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，也可以由步骤所共用的资源造成。最关键的是制约因素，即最长的一串有依存关系的步骤---关键链

首先，我们将资源加进我们的计划评核图中。与其将步骤画在纸上，何不用一些灵活的工具或软件（visio or Project）。一旦所有争夺消除了，而我承诺不花太多的时间计较各步骤的次序，我们就寻找关键链，然后加进接驳缓冲。

24.项目经理大混战

资源争夺，即同一资源在同一时间要进行两个不同的步骤。每个项目经理将力争，确保不被推迟的是自己的项目。 用软件对冲突资源排期。找出瓶颈，挖尽它的潜能，具体安排瓶颈的生产排程。然后就是迁就，所有其他资源尽量去迁就它。其他资源负荷过重的情况大多有效消除了，而间歇地出现的工作量波动，则会由缓冲调和并消化掉。增加瓶颈缓冲，所有通过瓶颈的路径提前开工。

监察各个接驳缓冲，留意任何警告信号。如果一个资源的争夺开始猛烈地吞噬各个接驳缓冲，我们就会知道。只有到这个地步，才能确认它又是一个资源制约因素。

⑩ 如何将project中的 工期项 设置为公式自动计算

project中的工期项设置为公式自动计算：工期项在输入任务的起始日期后就自动生成。
Microsoft Project（或MSP）是由微软开发销售的项目管理软件程序。软件设计目的在于协助项目经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。

本应用程序可产生关键路径日程表──虽然第三方ProChain和Spherical Angle也有提供关键链关联软件。日程表可以以资源标准的，而且关键链以甘特图形象化。另外，Project可以辨认不同类别的用户。这些不同类的用户对专案、概观、和其它资料有不同的访问级别。自订物件如行事历、观看方式、表格、筛选器和字段在企业领域分享给所有用户。
在较新版微软Office里，Project的功能随着微软Office Project Server与微软Project Web Access导入而延伸。Project server存储Project数据于核心数据库、并允许用户通过互联网显示和更新数据。Web Access允许授权用户横跨互联网访问Project Server数据库，这包括工时表、资源工作量的图形分析、和后台管理工具。
作为微软Office套餐的一部分，该软件的最新版本同时和PowerPoint和Visio产品一样提供交错功能。Microsoft Project 2010 具有一个崭新的界面，但还不止这些。在新的外观之下，它还包含功能强大的新的日程排定、任务管理和视图改进，能够更好地控制如何管理和呈现项目。