小软件公司如何保障现金流

Ⅰ 公司如何应对现金流压力

回归核心业务

假如你经营的业务原本非常成功，如今却遭受现金不足的困扰，那我敢肯定地说我知道你问题的所在：你偏离了核心业务，在开展多种经营。我的建议始终都是这样的：砍掉副业，回归核心业务。”

控制支出

下一步就是控制你的开支。你必须推迟所有的资本支出—不上新设备，不做无必要的旅行或采购，除非它们能够带来收入。你当然要身先士卒，控制自己的开支。你要让所有的员工知道，每一笔超过20美元的开支都必须经过你事先批准。
然而，也不能做得太过头。不要因为一点小钱让你的员工心情沮丧，为难得要死。他们工作需要笔，也需要纸，同时还需要打电话。你所要做的就是控制较大的项目，比如旅行、长途电话以及设备购置等，但前提是不能妨碍员工的日常工作。

对你的账单进行优先排序

接下来你需要将你所有的账单审查一遍，并将它们像这样进行优先排序：
A．立刻付款，否则关门。这些账单包括：办公费、电话费和网络费等。
B．关键性支出（如租金）。和他们接触，利用你的谈判技巧让他们对你做出让步。在遭遇现金流危机时，你很容易这样想：某些事情（像租赁费）是没有商量余地的。你不要这么想。任何事情都可以重新商议。
C．眼下不用支付（如卖方的钱、印刷费以及奖金等）。
等到B和C两类账单超过预定支付期限30天的时候，你才需要和相关人士联系，向他们解释因为一些关键客户的失信致使你的现金流出现了问题。重要的是你一定要在他们打电话抱怨之前和他们取得联系。如果没能赶在对方打电话之前和他们联系，那也得硬着头皮跟他们解释。
在这件事情上，你一定要立场坚定。抵抗一切诱惑，拒绝支付货款给已经对你火冒三丈的卖家，拒绝支付那些因为你支付得起而想支付的小额账单。你必须延期支付这些账单，这样你才能积聚起必须的资金流。不要同意任何延期支付就增加利息的要求，假如卖家想要对你实行处罚，那就强势地告诉他们，那样做只会让你陷入更深的困境，你不能同意他们那种做法。
较大的债权人可能会因为还款期限延迟而让你签一份个人贷款保证书，你绝不能那样做。

预先安排信用额度

假如你有财政后援，那现在就去找他们，向他们解释你遇到的问题，尤其要详细阐述你为解决问题将要采取的行动。告诉他们你不希望动用这笔钱，但是，你需要知道在需要时是否可以获得这笔钱。
努力从银行获得某种信用额度，而且需要时可以动用。不要签什么个人保证。

保持愉悦、镇静和信心

关于航海有这样一句俗话：“船员绝不能从船长眼中看到恐惧。”现在就是你展示领导技巧和才能的时候。即使是对你最亲密的员工，也不要显示出你的焦虑。要让他们知道你遇到了问题，而且你知道如何应对。你眼下正在采取一些艰难的应对措施，但是一切都会好起来的。
记住焦虑是解决不了任何问题的。将注意力集中在解决问题的方法上，而不是问题上。

避免将来重蹈覆辙

从现金流危机中脱身之后，你需要采取必要的行动避免将来重蹈覆辙。绝大多数人在脱困之后，会变得谨小慎微，不惜一切代价避免现金流问题再次出现。让我们来谈一谈你该怎么做。
你必须制定一份个人财务计划。你不能这么想：“我过去总是会成功脱身，再遇到这样的问题，我依然可以应对。”我们承认你可能对制定详细的财政计划不是那么上心。这可能不是你的行事风格。或许你认为自己是一个喜欢冒险的人，而你的成功只是因为其他人没有勇气像你那样敢于冒险。把这一切都忘掉吧，你真的需要一份书面的个人财务计划。
假如这件事是你在这个世界上最不愿意做的事情，那么，你就需要找一个人替你来做。你需要一个人在你即将出现现金流问题时，对你提出警告。

兜里有钱心不慌

这句话听上去太通俗了，但是，你现在就应该开始为未来存钱。
对于那些不能一夜暴富的年轻人，如果他们能够避免使用信用卡透支，能够约束自己等到有了现金再买东西的话，那么这样就会让他们在将来拥有数百万美元。
假如你拥有一家公司，情形也是如此。你应该从盈利中拿出一小部分购买动态投资基金，这样你在将来就可以避免遭遇现金流危机。

Ⅱ 初创公司财务预算怎么做才能盯住现金流

如果一个创业家以自己心中的梦想来开创事业，就要找到企业管理会计的“数”，财务是一个企业很重要的部分，它能够帮助企业家用量化的角度来看待企业经营，让决策制定更为有效。财务预算能看得出一个创业公司的命运。但是，对于那些产品还没上市、分文无收、入不敷出的初创公司，如何来做“财务预算”呢？
核心思想：盯住现金流
做好创业公司的财务预算，首先要看创业公司的美好未来都是由什么组成的。
创业公司里最重要的财务预算是它的“现金流”。
“现金流”就是指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是健康的。当然，在创业公司的收入没有进来之前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一直支撑到公司产生销售收入、产生现金流的流入为止。要是自备的资金撑不到那一天，那么CEO就必须要有本领知道哪一天公司的现金流会中断，他（她）必须在那一天到来之前找到投资人，让投资款流进公司的账上，这样才能保持创业公司细水长流、香火不断。
创业公司的CEO在任何时候都要保证公司的账上有不少于6个月的现金储备。原因有两个：一，创业公司只要账上还有钱，有现金在继续流，就死不掉；二，完成一轮融资，通常需要6个月时间，创业公司需要有足够的现金储备，让公司能坚持到投资人的钱进来的那一天。
一句话，“现金流”是创业公司的命脉，现金流掌握着创业公司的生死大权。一个创业公司无论有多好的创业Idea，有多么出色的团队，要是现金流断了，必死无疑。CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预算，忽视现金流的CEO也许根本就活不到那一天！
预算创业公司的“现金流”是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预算（现金流预算）是否合理、真实、可信。
第一步：收入的基本假设
预算收入的逻辑很简单，需要有：产品/服务的定价、客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预算”。
◎产品定价
无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。
假设你是一家生产MP3播放器的公司，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价；第二步：与市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了？如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。
◎客户人数
对于创业公司来说，什么时候进来第一个客户？客户人数到底有多少？这些都是令人头痛和迷茫的问题。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为创业公司都是小公司，小本经营，得精打细算。
仍以一家MP3播放器公司为例：（A）如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不费吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；（B）如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。比如你在《消费者电玩》杂志上做广告，杂志发行量10万份，一般的广告有效率是2‰~3‰，所以一期《消费者电玩》杂志最多可能带给你100000×3‰=300个客户。
目标客户是哪些，潜在客户有多少，创业者们心里都应该有个数。
◎时间框架
有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3~5年的预算。
创业公司的财务预算最忌讳按“年”来计算。创业公司大多数是短命的，能活上三年都算是命大的了。创业公司的财务预算必须要用“月”来计算，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润，这些都是创业公司里程碑式的宝贵时刻，你不用“月”来算，实际上就会忽略掉你生命中最值得珍爱的瞬间。
一旦把数字化整为零“按月”来计算，无论收入还是支出的预算，数字都会立刻让你对财务预算比较有感觉和把握，比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月。这还不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，能否继续增长？按月来做预算，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，多少还是可以比较容易测算出来的，而如果“按年”来算，往往只能信口开河地瞎报数字。按月做出来的财务预算不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令人信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预算的数字，到了年底，完成整年计划就不在话下了。
第二步：计算成本
计算成本比较容易，人人都会，这里就简单地提一下。
◎固定成本
包括：人员工资、房租、保险、职工福利费、办公费等。
◎可变成本原材料、包装、运输、直接人工成本等。
◎销售成本
包括：广告、销售、客户服务的成本。
◎设备投入
包括：装修、办公家具、电脑、服务器、生产设备等。
◎税务
和收入一样，成本也是在时间框架里一点一点发生的。如果你将成本细化到每个月，你马上会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的。
比如你是一家网络公司，预计需要30台服务器，但是它们并不需要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台一台增购的，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台服务器，而那时候你公司的收入也许早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，也许找个合伙人自己掏钱凑一下，创业公司就可以启动了！
再比如，广告费支出，也不是第一天就一笔几十万元、几百万元地打出去，广告费在你的预算中应该是“销售费用”，出这笔钱的目的是为了产生销售收入，因此每一笔广告费花出去，就必须有一笔销售收入随之流进公司里来，不然广告费就是打了水漂。在实际操作中，一个月广告费打了出去，销售收入却没有进来，那么下个月的广告支出就必须立刻停下来！也许头脑灵活的CEO会问：那么花在公司形象和品牌建设上的广告费应该怎么来计算呢？问得好！创业公司可没有那个福分去做什么品牌广告、形象广告。创业公司的广告大概都是促销广告，都得和销售收入捆绑在一起，创业公司的广告如果不能使销售收入直线上升，谈别的全是瞎掰。
第三步：分析和调整
当你把每月的收入预算和成本预算对应着放入同一个时间框架中，就出现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流！
留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了你需要为创业公司准备的资金数目——如果有投资人问你需要多少钱，就给他（她）这个数字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓头皮模棱两可地说什么“给个500万吧，要是有200万也行”的空话。
检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预算的数据中看到这家创业公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性。
毛利率——随着时间的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，甚至更高，这就是创业公司的生命力所在。
营业利润率——公司里管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。
增长率和规模——有了财务预算表，创业公司的年增长率也一目了然，看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力？
创业公司的财务预算也不是一成不变的，每个月都应该进行仔细地对照和监控，要根据运营情况相应地进行调整，使之更符合现实、更加优化，如果实际情况和预算总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则应该当机立断停下来，重新考虑创业公司未来的策略。
建议你做两份预算，一份就是以上所说的“保守的”预算，这样你能对创业公司的底线胸有成竹，即使出现不测也不会大惊小怪；另一份预算是“乐观的”，看看在理想的情况下，你是否能做得更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐观的”预算会让你的创业理想插上翅膀，给你无限的工作冲击力！
创业公司财务预算的关键，是对公司未来收入做比较现实的假设。按照以上方法做出来的预算，忽悠VC绝对不是问题，最重要的是，创业者你再也忽悠不了你自己！你再也不会浑浑噩噩地做一天和尚撞一天钟，等待哪一天创业公司的业务突然走好运红火了起来，财务预算像是给了你一双火眼金睛，使你看清了每一天的任务细节、自己必须踏出的每一个脚印。总之，财务预算首先是用来监督你自己的行动的，其次才是丢给投资人看的。

Ⅲ 如何加强企业现金流管理

（一）强化现金流量管理意识
现金流量是进行企业价值评估的重要指标，是判断企业财务风险大小的重要依据，现金流量管理在企业财务管理中处于核心地位。
因此，企业首先要培养管理层的现金流量管理意识。企业管理者要从思想上高度重视现金流管理，树立现金流管理在企业管理中的战略地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准。企业决策应定位于在保持良性现金流的前提下实现企业价值最大化，不能以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现良好的经营成果与堪忧的财务状况并存的尴尬局面。
其次，企业中各个管理层次的员工也要树立现金流量意识观念。一方面，要让企业每一名员工意识到加强企业现金流的重要性，转变那种传统的“产量至上、利润至上”的观念，牢固树立“现金为王”的理念，强化全员参与现金流管理的意识。另一方面，要用动态的眼光看待企业的现金流管理。现金流管理不单是财务部门的事情，涉及到企业运营的每一个环节、每一个部门和每一笔业务，各级管理人员乃至普通员工都应采取共同利益战略计划，进行良好沟通。
（二）建立健全现金流量内部控制系统
现金流量内部控制系统旨在制定出现金流量管理的标准，对企业的筹资、投资、分配等环节的现金流量实施调整和控制。
首先，建立分工明确的组织机构和严格统一的资金管理制度，明确企业各管理层在现金流量控制的责任和义务，资金管理部门与企业各职能部门之间应该相互尊重、相互理解、相互配合、相互支持，以便各司其职，各尽其能、各守其责、强化监督、防止越权、堵塞漏洞。
其次，建立一套完整的监督机制。一是对采购业务进行比较严密的监控，减少不必要的现金流出，精确安排现金付款的时间。二是为了加快现金流量的流转，企业应加强应收账款的催收。三是加强存货管理，充分发挥存货功能的同时降低库存成本、增加收益，实现存货成本与收益的最佳组合。四是企业应对生产经营进行事前预测和分析、事中、事后的监督，注意有关现金流量和现金余额的信息，找出异常情况及其症结，结合现金流量管理目标，对企业的财务活动施加影响或调节，规避财务风险和提高现金资产的流动性、收益性。
（三）重视现金流量预算管理
以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。企业应该对未来的现金状况进行预测，具体编制时应根据生产、销售、投资、资产经营等部门的业务收支预算进行编制，不仅编制现金流量年度预算，更应重视现金流量月度预算的编制，以便及时做出筹资方案、资金调度和使用方案。
（四）做好企业现金流量分析与考核
一是根据企业所处的不同发展阶段来判断现金流量的合理性。评价一个企业的现金流量是否健康，首先应了解企业所处的生命周期。企业会经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在具体分析过程中，要从现金流量表中获取的数据与公司实际的生命周期进行比较，以清楚地发现企业现金流量存在的问题。同时，对企业前后几个会计年度的现金流量进行比较分析，可以看出现金流量的变动趋势，从而预测未来的现金流量。
二是重视经营活动现金流量的分析。决定企业生存周期的是经营活动产生的现金流量，只有具备良好的经营活动现金流入，企业才能保持健康的财务状况。
三是重视收益质量分析。收益质量分析主要是分析会计收益和净现金流量的比例关系。从现金流量的角度来看，评价收益质量的财务比率主要有：营运指数、盈余现金保障倍数和营业现金稳定性。在对现金流量进行分析的基础上，企业还应将这些比率作为部门或企业经营管理者的业绩考核指标，使企业的经营管理者确实重视现金流量，从而通过现金流量的管理促进企业健康、可持续发展。
总之，企业现金流量在循环过程中可能会出现各种各样的问题，通过对现金流量的管理可以对企业债务风险、营运资金周转风险以及企业的流动性风险进行有效的预警，同时安排现金流量在时间和数量符合企业财务需要，最大限度地提高资金的使用效率，实现企业价值最大化。

Ⅳ 在财务管理中,如何保障企业运营过程中的资金安全

要排除上述风险需要构建健全有效的财务风险控制机制，企业需做好财务风险事先、事中和事后的控制工作。要树立诚信理财观念，不但有助于企业在品牌、产业链和生态环境方面获得竞争优势，同时还可降低企业的风险。巩固信用链，维持正常的社会经济秩序，使企业获得一个良好的外部氛围，实现企业利润最大化的理财目标。除此之外还必须注重企业现金流的管理，时刻将现金流管理工作的目标放在第一位，科学合理地确定现金余额，保持最佳的库存结构，加快应收账款的收回，稳健地进行有价证券投资、及时偿还到期债务、消除不必要的短期资金来源，提高营运资金的使用效率，从而实现企业价值最大化，下面就是针对不同因素管理的具体对策。
1、现金管理的对策 加强对现金的管理是，确定最佳现金持有量，节约现金管理成本，做好对现金的回收和支出工作。重视对闲置资金投资，增加现金收益。选择适合公司的现金流规划与控制方法，并相应的加强现金流管理与分析人员的培训，使公司现金流管理人员明确自身的责任，提升对现金管理和分析工作重要性的认识，提升工作中的职业判断能力，提高自身素质，从而提高工作效率和水平，真正解决公司的现金流管理工作中的实际问题。在现金的日常管理工作中，要做到力争现金流量同步、使用现金浮游量、加快收款速度、推迟应付款的支付，同时把强化现金流管理贯彻落实到企业内部各个职能部门，认识到管好、用好、控制好现金流的重要性，明确财务部门的职责，坚持财务管理工作层层落实，保证企业正常的生产经营活动。只有这样做才能使公司的现金流管理工作得到可持续发展,才能达到公司现金流的盈利性与安全性的和谐统一。
2、应收账款管理的对策 应收账款的日常管理的措施主要包括应收账款追踪分析、应收账款账龄分析、应收账款收现保证率分析和建立应收账款坏账准备制度。除了这些应该注意的，还可以1.建立合理的信用政策。延长信用期，固然会使销售额增加，产生有利影响，但应收账款、收账费用和坏账损失也会同时增加，产生不利影响。因此要制定合理的信用政策降低坏账损失率。2.建立应收账款内部控制制度。在应收账款的回收上，对于短期拖欠户，可采用书信方式去催讨账款;对于较长期的拖欠户，可采用措辞严厉的信件或电话甚至上门催缴;对于那些长期拖欠、硬性不付的客户则需要用法律手段来解决。但不管什么方式都会增加收账费用，所以在权衡增加收账费用和减少应收账款和坏账损失之间得失的基础上，还要制定科学的收账政策，建立应收账款催收责任制度，可以使应收账款落实到相关人员，使其全面监控客户的偿债情况并对到期账款进行催收，相关人员工资奖金与应收账款挂钩，必要时可以借助催收公司。
3、存货管理的对策 存货日常管理常用的方法有存货储存期和存货ABC分类管理。另外我们还应建立健全存货管理的规章制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对存货的管理和记录必须分开，形成有力的内部牵制，不能把资产管理、记录、检查、核对等交由一个人做。结合企业的特点，采取定期盘点和轮番盘存的方法，清查财产物资的实有数量，妥善处理盘盈盘亏，确保账实相符。利用经济进货批量的基本模式或实行数量折扣条件下的经济进货批量模式又或者利用允许缺货时的经济进货模式，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。 目前，我国企业营运资金管理所面临的外部环境与内部环境都不容乐观。虽说我国的企业制度改革正在逐步深化，但是市场经济还处于不断发展和完善之中，大多数企业自身的管理水平低下、经营不善、产品积压、资金短缺。因此，我们在企业的运营过程中，应力求达到资金的运用效益，以最小的投入获取最大的产出，保障企业资金的合理运转。

Ⅳ 如何实现现金流的控制

1、认真对行年度和季度现金流预测
如果公司业务不稳定，甚至应采取周预测。准确的现金流预测可以及时发现问题，防患于未然。现金流预测是基于数据之上有根据的评估，包括客户付款情况、未来费用评估、供应商付款期限。此外，应考虑诸如资本改善、贷款本金和利息等费用，还应将季节性销售波动带来的影响也计算在内。
2、改善应收账款的工作回收
如果是一手交钱一手交货，那么永远不会有现金流的问题。遗憾的是，实际情况往往并非如此。但是，可以通过加强应收账款管理改善现金流。关键在于加快资金流动速度、原材料转化为产品、存货转化为应收帐款及应收帐款转化为现金的速度。
3、加强应付账款管理
销售额快速增长常常会掩盖很多问题。如果管理一家增长期公司，应非常注意费用开支情况。不要仅仅满足于销售额的增加，因为随时都可能出现费用增长速度快过销售额增长的问题。认真审视各项费用，找出可以削减和控制费用的环节。也许有一天，你发现可能或已经没有足够现金支付各项费用。这并不意味着你是一个失败的商人，只说明你是一个缺乏长远计划的经营者。但一些日常经营中的好习惯可以帮你有效控制危机。
4、最重要的一点就是对现金严格管理，尽早并尽可能准确了解存在问题
银行总是对急于获得贷款的申请人倍加小心，而更愿意贷款给手头宽裕的企业家。所以，最好提前几个月向银行贷款。

Ⅵ 如何保障企业的现金流

1.实施现金预算。
必须提高对现金流的认识，重视现金流量管理，强化现金流量表和现金预算的编制和应用，并注重现金流量的事前规划、事中控制和事后分析，把现金流量管理切实落实到企业的日常经营中来。
遵循平衡原则，保证现金收入和现金流入之间的静态平衡和动态平衡，也要注意在合理时期内使现金流入大于现金流出，提高企业价值。根据每笔支出的紧迫性和必要性合理安排支出时间， 例如部分大额的税费支出可在年度结束后财务宽松时进行结算。财务部门需提高现金预测能力和预算编制水平， 预算方法可以采用弹性预算和滚动预算相结合。

2.提高现金流量分析水平
中小企业可利用编制的财务报表作为规划和控制现金流的工具。通常，当经营活动产生的净现金流量比重偏低时， 意味着企业有较大风险。但是，处于成长期的企业如果有新的长期贷款，该比重可以低于平均水平。当经营活动产生的净现金流量为负时，意味着企业只能依靠贷款来维持经营活动， 这样的企业是不可持续的。企业管理层可以改进现金流量表，从资金来源和资金使用的角度揭示资金的来龙去脉，并分析其构成，尤其重点分析营运资金的变动， 以深入了解过去活动的现金管理情况并对未来的现金需求提供预警。

3.加强营运资金管理
加强营运资金的管理能有效防止资金闲置，加速资金周转，减少现金投入。营运资金周转速度每增加1%，就减少1%的营运资金总量。中小企业可以从以下几个方面完善：第一，优化信用政策，建立客户数据库，保证一定的应收账款收现率，减少坏账损失。有条件的企业也可通过应收账款融资，加速资金回笼。第二，合理利用商业信用，保证一定的现金留存。第三，深挖成本控制潜力，减少付现成本的发生。第四，重视营运资金的管理，加快资金流转，提高资金使用效率。第五，加强存货资金管理，可利用经济批量法等确定最佳进货批量，降低资金成本。通过建立现金流量管理制度，中小企业可以最大限度地指导自身财务活动，维持现金流顺畅。

4.抓好企业自主创新，加速转型升级。
目前的纺织服装、皮毛、化纤等行业的比较优势逐渐消失，收入大幅减少，经营较为艰难。要提高企业市场竞争力，中小企业需在技术、品牌、营销等方面有所创新。第一，明确企业战略定位，坚持核心产业的发展。第二，重视企业自身人才的培养，创建稳定的经营环境。第三，把握市场需求，注重新技术、新产品的开发与设备的更新换代，加速企业转型升级，实现从“中国制造”到“中国创造”的跨越。针对中小企业资金实力较弱的现状， 应发挥高校、科研单位服务社会的功能，建立产学研相结合的创新型体系。最后，企业应加强品牌建设，进而实现从品牌到名牌的提升，形成稳定经营活动现金流入，提高盈利质量。

5.打造具有战略眼光的现代企业家。
要实现中小企业转型升级，打造一批具有战略发展眼光的现代企业家是关键。现代企业家既要有系统的知识素质，又要有世界眼光、战略思维。中小企业主应积极参与政府举办的各项教育工程，注意在企业家精神、创新能力和社会责任感等方面的培养，提高科学管理能力。家族企业决策者应主动引入职业经理人，提高决策正确率，推进现金流量管理制度等各方面建设，保持现金流流畅，最终推动企业的有序健康发展。

6.加强自身信用建设，制定合理的融资计划。
中小企业必须未雨绸缪， 在企业发展的任何阶段都要根据自身发展情况、未来市场前景和企业的战略规划等制定合理的融资计划，在融资计划中清楚写明还款时间及资金来源等。
加强自身信用建设，妥善经营企业，按时足额归还银行和其他金融机构的贷款。同时控制财务风险，优化债务结构，积极寻求稳定的资金来源。杜绝盲目相互担保贷款，防止加大企业风险。

Ⅶ 企业防范现金流风险的措施

工程保证保险如何应对建企现金流风险？

实践证明，以工程保证保险替代缴纳现金保证金，可以有效盘活企业流动资金，减轻企业资金压力，其提供的全过程风险管理服务还可以有效防范预警项目过程中的各类信用风险，加快完善建筑市场信用体系建设。

一、减轻建筑企业资金压力

传统工程保证金管理制度下，动辄千万元的现金保证金对建筑施工企业造成沉重的现金流压力。工程保证保险，作为传统工程保证金的创新替代方式之一，能够通过杠杆的放大效应，以较少的费用撬动大额现金保证金，释放企业巨额保证金压力，盘活企业现金流。

同时，工程保证保险不占用企业银行授信额度，无需抵质押反担保，在充分释企业保证金压力同时，还能够强化企业融资能力，提高企业资金链抗风险能力。

二、全过程风险管理作用

区别于传统工程保险产品，工程保证保险中引入了第三方专业风险管理服务，参与承保项目的全过程风险管理，进行承保前风险评估、承保后风险排查和预警、保险事故发生后协调和理赔，有效防范和及时应对各类信用履约风险。

承保前风险评估：第三方风险管理机构会在保前审查阶段依据投保人的信用等级、财务报表、历史承保记录等给保险公司提供是否承保的意见；并对投保企业和项目可能出现的风险因素提出相应规避意见。

承保中风险排查：承保项目后，第三方风险管理机构会开展定期巡查，对项目中可能存在的风险进行辨别和预警，规避可能会发生的风险。

事故发生的协同解决：在保后发生保险事故，第三方风险管理机构会在风险事件发生后协同配合保险公司跟进事故处理，开展证据采集、权利确认、提前介入确保快速理赔。

三、完善建筑市场信用体系建设

工程担保的本质是信用担保，工程保证保险作为工程担保的创新管理形式，通过对信用履约的全过程风险管理服务，有效防范和避免各类信用履约风险。尤其在信用等级差异化费率、信用违约追偿等机制作用下，有利于强化建筑市场信用履约意识，规范建设活动主体信用履约行为，推动和完善建筑市场信用体系建设。

随着建筑施工企业经营理念的转变，企业现金流管理和风险防范也应随之变革，必须建立一套适合企业持续稳定发展的管理方法，采用工程保证保险代替现金保证金的方式不仅可以有效规避企业在建设活动中的信用风险，也可以确保企业现金流的良性流动，为企业经营决策，制定企业长期稳定发展战略提供支持。

Ⅷ 企业如何进行现金流管理提高现金周转率。

1．加强经营活动现金流管理。第一，要建立完善的现金流预算管理制度，包括总预算和日常预算。其中总预算着重规划和控制企业经营活动和投融资安排，保障企业战略目标的实现；日常预算统管日常经营活动的现金安排，保障企业经营活动的正常运行。第二，要优化现金流管理流程。通过制度规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。第三，要加强应收账款管理。除对公司具有重大战略意义且信用良好的客户允许赊销外，对其他客户一律执行现金销售方式，以加速货款回笼。妥善制定赊销收账政策，科学制定授信额度，可考虑将业务员的收入与销量、货款回收率挂钩，尽可能缩短应收账款的收回时间，同时，重视对陈欠的催讨工作，把损失降到最低。第四，加强存货管理。虽然还无法做到零库存管理，但可以根据企业的历史经验数据及对市场情况的预测等设定合理的安全库存，以安全库存作为控制和管理库存数量的目标，通过提高企业存货周转率，减少流动资金占用。
2.加强筹资活动现金流管理。首先，要分析企业现金流量是否合理和充足。最常用的指标有流动比率、速动比率、应收账款周转率和存货周转率等，这些比率主要反映企业某一时点的流动性水平；而现金流量指标如现金流动负债比、现金长期负债比、现金债务总额比、现金到期债务比、现金利息保障倍数等则能更好地反映企业的即时偿债能力。其次，要加强筹资风险管理。主要措施有：第一，采用先内后外、先债后股的融资策略。第二，做好融资计划。企业应根据短期的生产经营活动和中长期的企业发展规划来预测资金需求，提前做好财务预算和融资计划，把企业的生产经营和资金筹集有机地联系在一起。第三，采取合理的借贷方式。一些大的企业集团可以通过银企间的谈判降低贷款利率，采取灵活的随借随还的循环贷款方式，来降低现金库存和贷款余额，提高资金使用效率，节约财务费用。第四，合理安排筹资期限的组合方式，做好还款计划和准备。应按资金运用期限的长短来安排和筹集相应期限的负债资金，尽量用所有者权益和长期负债来满足企业永久性流动资产及固定资产的需要，而通过短期负债来满足临时性流动资产的需要。这样既避免了冒险型政策下的高风险压力，又避免了稳健型政策下的资金闲置和浪费。
3．加强投资活动现金流管理。首先，企业投资前应当对市场和产品进行充分调研，选择产品附加值或盈利水平较高而现金流相对较小的产品和业务。在投入初期，应当允许所投资产品和业务的净现金流量为负值，但此时要维持现金流不短缺，加强资金使用效率的管理。随着企业的不断发展，应重视业务和产品本身的调整和创新，从业务经营的角度去创造价值，延长价值链条，以实现内涵式增长，从而达到企业利润和现金净流量同步增长的目的。其次，要加强对所投资产品和业务获取现金能力的财务分析。