如何做软件开发管理

A. 软件团队的如何建设和软件开发如何管理

这些素质中，有些我们可以通过考试的方法了解，有些可以询问，也有不少特质需要我们自己去感知。在我们招聘的过程中，技术人员的笔试是很重要的，必须根据需要设立不同的考题对人员进行考察。对于人员的能力和经验除了考虑目前他所具备的能力以外，还要考虑他的潜力，有些人具有很强的学习能力，在具备一定基础知识的情况下，可以降低对这种人经验的要求。除了能力以外，一个人的情商对于我们的组织来说非常重要。我们可以通过心理测试的方式了解一个人的情商，同时，最重要的是，作为管理者，我们必须要具有感知一个人性格特点的能力。这样，在招聘过程中，我们才能尽量做到选择出合适的人才。在选择人才的时候，我们不要一味追求便于管理，不要怕有能力的人。对于性格过于内向的人我们也要多加考虑，很多内向的人同时也具有执拗、各色、生硬、融合性差的特点，因此内向不等于便于管理。 有了合适的人选，团队建立了，还需要不断提升团队的能力，需要培养具有特色的团队精神。正如一个球队，有了合适的人选，还必须有高质量的训练，严格的细节要求，才可能在竞争中获得胜利。一个团队也是一样，需要不断的提升技术能力，提升凝聚力，提升协作能力，提升士气，才能在一个个项目中获得成功。 那么，团队精神的培养，团队能力的提升从何着手呢？首先要确立团队的风格，例如建立这样一种团队风格：分享、透明、责任、协作、团结、激情。在确立了这个风格以后，要在日常的工作中加以贯彻。 分享，主要是指技术的分享，可以定期举办技术讲座，让每个人都参与进来，领导者可以确立技术方向，然后大家分享彼此的知识和经验，这种方式可以很快地提升团队整体技术能力，分享的过程中也增加了成员间的相互了解和信任。 透明，是指管理上要透明，在我们的团队中没有不能拿出来说的秘密（工资除外），团队成员间秘密的形成也是团队隔阂的开始。 积极的态度、责任心是软件开发必不可少的素质，不同的责任心开发出来的软件可用性、性能、稳定性、出错率可能相差很远，发现由责任心引起的问题一定要坚决处理，提出公开的批评，根据情况作出适当的处罚，确保以后避免类似的错误。 软件工程的过程和软件设计的模块化、分层结构导致了软件组织成员分工的不同，这就要求成员间要有很高的协作性、团结性。对各项工作多进行讨论，不要怕争论，不要独断专行，最后执行讨论后的结果，多讨论有助于增进协作和团结。 每个人都需要一个舞台，在团队管理中一定要了解每一个团队成员的特点和能力，把最适合的任务分配给他，要为每一个人营造一个舞台，要充分发挥每个人的作用。软件是一个团队的工作，不是团队中一个明星的工作。就象篮球是5个人的运动，足球是11个人运动一样。要让所有的团队成员都参与到工作中来，一同享受工作的乐趣和成功的喜悦。不要造成忙的忙，闲的闲的现象，那样的话忙的、闲的都会产生不满情绪，最终导致不可调和的矛盾。 除了上述方法可以培养团队的精神，促进团队能力的提升以外，另外一个重要的手段是确立团队不同阶段目标，并讨论采用什么样的手段达到目标。目标包括项目目标和能力目标，只有有了正确的目标，在团队精神的鼓舞下，团队才会产生激情。很多时候，激情的迸发可以产生意想不到的力量。 在培养团队精神的时候也要避免一些严重影响团队精神的事情发生。不要任人唯亲，要唯贤是用；不要独断专行，要群策群力；不要高压强制，要鼓励引导。 在建设了一个好的团队以后，任务已经完成了一半。软件工程的特殊性要求我们在软件开发上要有一套合理的管理方法。这在很多软件工程的着作中作了大量的描述，这里我们只是做一个简单的经验介绍。我们分成一下3点进行阐述： .规范 .流程 .考核 规范。无论开发什么软件系统，都必须按照一定的规范进行。软件开发过程采用规范进行管理的必要性相信任何一个管理者都会有明确的认识，这里我们只谈采用什么规范，怎么样执行规范。软件工程的规范主要有CMM和ISO9000。通常我们采用CMM规范，并根据软件组织的具体情况对规范进行相应的裁减。不管怎么裁减，在开发管理过程中，以下一些关键环节是不可缺少的：需求分析，架构设计，概要设计，编码，测试。通常，我们可以利用配置管理和版本管理的工具来进行开发过程的管理。在这些过程中，我们必须按照一定的CMM规范产生相应的过程输出。我们采用的规范都要形成相应的书面材料或者模版以供员工阅读。总结一下我们需要的基本模版：需求分析模版、设计模版（架构、模块、数据）、编码规范、测试规范，基本管理工具：版本管理、配置管理、测试流程管理。 流程。流程涵盖软件组织的内部流程以及软件组织和需求单位之间的外部流程。外部流程包括需求讨论流程、需求确认流程、系统初审流程、系统终审流程等等。内部流程包括需求分析流程、设计流程、开发流程、测试流程等等。每个组织要根据自身特点和项目特点按照CMM规范的要求制定流程，并对流程进行讲解，按照流程严格执行。在流程的各个环节完成软件项目的输出：需求书、设计书、代码、产品、测试记录、说明书等等。 除了正确的规范和流程以外，任何一项工作都要进行考核。考核可以是全方位的，除了工作业绩外，协作意识、学习意识、责任意识都在考核的范围内。软件的输出是个人脑力劳动的输出，独立完成同一个功能，不同的开发人员输出产品的性能、稳定性很难完全一致，因此工作业绩的量化很难，对于工作业绩可以采用以下公式进行评估： 工作业绩=工作量（小时）*复杂度（1-10）*创新性（1-10，是否可以参考以前的项目）*重要性（1-10）*质量（1-10）。 不要用输出代码或者文档的长度来衡量工作量，因为有时一项重要的任务思考很长时间，但是输出却很短。复杂度、创新性、重要性、质量包含了对能力的评估，使得能力强的人工作业绩能够得到体现。复杂度、创新性、重要性、质量标准的确定是很难的，不同的人有不同的见解，这套标准需要软件工程的人员专门研究确定，这个标准可以是公司自身的标准。协作意识、学习意识、责任意识也是考核的一方面，这些标准的制定也需要软件工程人员研究后确定。 最后我们对软件开发团队的建设、软件开发管理的一些理念做一个总结： .根据技术要求、项目要求确定团队的模块功能，既能满足要求又不能形成岗位重复和浪费。 .选择合适的团队成员，利用书面测试考察应聘者的能力、经验，感知应聘者的情伤，避免招聘难于融合到团队的人员。 .建立团队的风格，比如：分享、透明、责任、协作、团结、激情。确立正确的团队目标，给每个人一个合适的舞台去发挥，同时避免不利于团队精神形成的管理方法。 .制定适合企业的软件工程规范，并严格执行。 .制定适合企业的流程，并严格执行。 .制定适合企业的考核体系，并严格执行。

B. 如何进行软件开发管理，如何制定开发计划如何考评工作量

9 10:46:22来源: 新智囊 作者: 无 跟贴1条

供你参考啊！肯定有帮助的！

嘉宾：

彭剑锋 华夏基石管理咨询公司董事长
陈 皓 北京恩维协同科技有限公司董事长
傅 强 智囊传媒总裁

公司绩效计划内容为何总流于形式，考核双方没有达成一致，员工没有受益，后续的绩效管理手段也成为无用功？管理者听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前？公司绩效评估为何准确性不足，导致员工不满情绪……

根据问卷的统计分析，这些问题大都集中在“知识员工”较多的公司，对于他们的管理者而言，绩效考核到底为什么？企业在绩效方面有什么困惑？如何向绩效要效益，让绩效发挥真正的作用而不是一个形同虚设或者适得其反的摆设和工具……

首先要改的是观念

主持人：在此次调查反馈的问卷里面反映最大的问题是——知识型企业的绩效比较难推行。这也应了那句话:新时期将面临管理的新挑战。我们在调查中发现一些问题，比如：一个企业把战略指标定得很高，之后发现根本没有完成，这个企业的绩效落到员工身上又如何体现？再比如一个企业的“年度计划没有完成，但工资总额却得到了突破”，德鲁克说知识员工不是“成本”而是“资产”。但资产如何保值增值？对于这些问题各位怎么看？

傅强：知识员工有很强的自我判断能力，企业确定了绩效指标，他就能判定或者自己感觉合理还是不合理。员工不是原来的被动接受者，他也是参与者和评判者，这时候的管理就出现了新问题。知识型企业是否与以往的传统企业在绩效管理方面有所不同？

绩效常常给人的感觉很硬，因为牵扯到钱、荣誉等名和利，所以很现实，有些企业采取所谓“狼文化”，大家可能为业绩非常拼命。然而现在企业更多的是团队协作，尤其是知识型企业团队和协作变得非常重要。有时候过于强调这种绩效，可能会降低团队的合作精神。我个人认为绩效说了那么多年没有解决根本性问题。

彭剑锋：绩效管理是一个世界性难题。在整个管理中大家公认最难的就是绩效管理和绩效考核。有人开玩笑说一个企业“没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断”。绩效考核是一盘永远下不完的棋，尤其是进入新经济时代，越来越多的以知识型员工为主体的企业，绩效管理变得更为复杂。另一方面，外部市场环境的不确定因素越来越大，尤其是知识型企业。企业本身的经营计划或者经营目标都不准确。要不断地根据市场的状况改变策略甚至战略，这个过程也是分阶段性的，这给绩效管理带来很多问题。

主持人：按您所讲，知识员工的绩效管理不就成为无解的难题了吗？

彭剑锋：当然不是没有出路，但首先需要改变的是观念：第一， 绩效管理还是要成为企业战略目标落地的工具。绩效管理本身就是一个指挥棒，你指到哪儿就要打到哪儿。过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略，过去是机会主义导向，现在企业从机会导向转到战略导向，战略需要一个工具，怎么能使战略目标落地，绩效管理还是比较有效的工具；第二， 绩效管理需要高层的参与制定。现在情况是人力资源部门在做。从绩效管理的源头来讲，一定是高层制定绩效目标。原来绩效管理流于形式，正是因为高层本身没有参与；第三， 绩效考核体系指标选择，是根据企业不同的发展阶段、不同的形态确定的。

企业的管理导向要清晰

傅强：我听到过管理者的一些抱怨：管理有点像时尚界了，一个一个的新主张不断出现，管理工具也会阶段性地流行，比如一会儿流行执行力，现在又流行“蓝海战略”。很多企业缺乏科学的目标体系建设，到处摘录、东拼西凑、随大流儿、赶时髦，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性。那到底有多少指标体系可供参考和选择？这是许多管理者困惑的。

彭剑锋：目前绩效指标用得比较多的是KPI、平衡记分卡、EVA，还有基于项目和流程的绩效体系。对于创业型的公司用KPI比较多，企业成熟以后，在行业中也有了点地位，就需要均衡，于是需要平衡记分卡。如果企业完全以项目为中心，比如房地产企业、咨询公司，这个考核基于流程，需要依照项目流程建立绩效考核体系。把整个项目和绩效考核联系在一起，根据项目的时间推行。如果是投资公司就会用EVA，因为要追求股东利益最大化。企业形态不一样，考虑的方法也不一样。现在企业有一个误区，平衡记分卡不是所有点都能达到平衡，在资源有限的情况下求平衡就什么都不是了，企业小的时候需要偏执，对于大型企业而言，平衡记分卡是比较理想状态的管理工具。有的企业现在是硬套，要四个角度都平衡，其实是做不到、也没有必要做到的。每个岗位的贡献发力点是不一样的，平衡一定是系统的平衡，而不是单点的平衡。

陈皓：我同意彭总的观点。绩效管理要解决一个大问题，叫管理导向力。其中“绩”的界定和标准就是导向，对“效”的评价和相应的利益关联就是力。导向一定是源于企业战略的，当一个企业能够有一套战略体系，可以把企业高层管理者制定的战略定向，转变为可度量、可操作、可评价的指标并落实到企业的部、岗、人的考核责任的时候，这个管理导向基础就存在了。问题是怎么界定评价标准，定清了这个标准，导向也就清晰了。此外，战略及管理导向清晰后，就要解决管理力的问题，员工凭什么为企业拼命工作？要给一个理由。这种力的形成，在很大程度上取决于员工和企业间是否真正存在可以兑现的共赢机制。

我们研究绩效问题时，十分注重研究管理导向的问题。不难发现，现代分配机制与传统的一些劳动分配理念有冲突，比如，原来提 “各尽所能，按劳分配”，但现在就不敢说这个分配原则完全科学。什么叫“劳”？传统“劳”的定义和概念在今天已经发生了变化。现在我们在企业内部提出“按责分配、按劳分配、按贡献分配”的利益分配原则，又把贡献分为短期贡献和远期贡献，显性贡献和隐性贡献等。比如我们要求公司的软件工程师把自己认为可被公司继承、复用的成果做总结并提交出来，这时员工就会问为什么提交，这是个人智慧还是集体知识？提交了对个人利益有什么关联吗？当这些成果提交后为公司产生的效应和效益可以被界定为个人对企业的远期贡献吗？这个是要考核的绩效值吗？这个既是隐性又是远期贡献怎么界定、评价，我认为企业应该认真研究这类问题，这是对企业战略落实有重大影响的管理导向力问题。

彭剑锋：绩效管理有两个最核心的命题。第一是绩效管理的价值取向，其实是源于企业家的价值观。归结于企业家的价值观是短期还是可持续发展，其战略和运作都会不同。关键取决于企业家心中的平衡，这直接影响企业的指标制定。所以绩效指标的制定既是一门科学又是一门艺术。第二，就是你凭什么让员工去干，是激励问题。员工问“为什么”的越来越多，你要我达到这个目标给我什么好处，我能不能达到？这是一个动力机制问题。

各级管理者的角色是什么？

主持人：绩效管理的价值取向是企业家确定的，那么与此相对应的人力资源管理体现在什么方面？

傅强：这是个难点。比如我们传媒公司，本身企业存在不同种的形式，杂志生产销售环节特别像制造业，媒体内容制作以及相关的策划则符合知识型员工的活动，我们还有是基于项目的管理，像我们这样一个不大的企业，难道要建立不同的考核指标吗？

彭剑锋：必须要。体现在人力资源管理理念上就是分层分类。以前人力资源管理说要建立统一的人力资源系统，现在更多的是把人才当客户。要根据不同客户群，提供不同的人力和产品服务，考核也是这样。不同员工不同分工的差异化很大。德鲁克在40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受了这个说法，人才就是客户，不同人才有不同特点、不同需求，企业就应该提供不同的人力资源产品服务。

陈皓:人力资源部只是做基于企业战略的人力资源政策和制度，及日常的人力资源基础管理工作，企业真正的人力资源经理不是人力资源部经理，所有的职业经理首先必须是人力资源经理。这里有个推导，企业经理人掌握企业资源，什么叫掌握，就是具有资源的运作支配权。所谓企业资源的运作支配权？其本质是对人力资源运作的指令权和控制权，如果把人的行为控制好了，科学、合理的物流、财流一定出现。企业交给经理人的首先是一群员工，经理人通过员工行为的管理，去驱动企业的财和物的流转，或者进行其他的经营活动。如果经理人不是一个好的人力资源经理，那也很难想象他可以管理好企业的经营活动。

彭剑锋：真正带队伍、培养人才、激励人才，是经理人的责任。现在管理的核心就是以人为核心。要把管理重心转移到人上，通过带队伍来驱动员工，去实现组织目标。在中国要提高整体管理水平，要推动整个绩效的话，一个是员工的自我开发和管理能力，第二是非人力资源的人力资源管理者的管理变得越来越重要，各级经理人要承担相应的管理责任。在中国的实际情况是，经理人的人力资源能力短缺。

主持人:那我想问一下陈总，你们的人力资源部的经理在干什么？

陈皓:在企业中应建立以全面经营预算导向，以财务管理为核心，以人力资源为根本，以经理群体为主体的战略管理体系，这样企业的管理力容易形成。

如果把这套体系建立起来，绩效指标界定就有方法了，企业的全面经营预算和人力资源管理的绩效标准应该是紧密关联的。经理人的责任之一是把各个部门的指标分清楚，并去推动执行。如果是一个合格的职业经理人，他会对自身负责的团队或者岗位群的绩效指标有清晰的描述，其准确程度甚至远远准确于人力资源部门的经理。

劳保、福利，还有公司的一些人力资源日常管理工作，如招聘、培训、调岗等是人力资源部做的，人力资源部主要做政策，管理规则方面的工作。但对每一个具体员工在他的业务活动中的直接评价，绝对不应该是人力资源部的责任。它只能是按照企业的制定、规范指导、协调、监控经理人在人力资源管理方面的工作。

彭剑锋；人力资源管理者现在由操盘手实际变成专家。首先要提高专业能力，才能指导别人、指导培训，比如给各级管理者做绩效管理培训，其次，要解决经理人员在绩效管理过程中所遇到的问题。作为专家要作为后台的技术支撑系统。另外，经理人有没有按照绩效考核去做，要监控并进行督导工作。

人力资源管理本身素质的提高，一个是了解日常的人力资源问题，另一个是要了解组织的战略。要了解业务必须是个专家，所以有人说人力资源经理是“工程师＋销售员”。工程师本身代表专业，销售员要具备沟通能力。

傅强：参加这场沙龙之前，我和几位老总通过电话，他们一听是讨论绩效管理方面的话题，就说“那是人力资源部的事吧？”看来这个想法是错误的！

彭剑锋：绩效是企业家、经理人、人力资源部、员工四个层面的事情。其谈判其实是博弈过程。董事和经营班子的博弈，经营班子和各个分公司经理的博弈和各个部门经理、业务经理的博弈，然后经理人再和员工去博弈。博弈一定是相关利益者。从股东的价值、员工的价值，“共赢＋均衡”完成了利益均衡，然后达到共赢。

怎样逾越实施难点

主持人：根据我们的调查结果，绩效管理在“实施方面”的表现是最低的。绩效管理的理论和道理大家都基本认可，但问题就出现在运用当中，对此几位又怎么看？

陈皓：我讲个故事。我们集团有个工厂，要定操作工和质检员之间的绩效考评。从纯粹业务考核的角度想，质检员漏检错误是他的责任，假如要考核奖惩，质检员放出的不合格品越多他的奖金扣的就应该越多，所以在工作中他要设法挑毛病，如果单纯从他的角度考虑绩效则企业的产量可能受到影响。作为制造工人来讲他们采用的是计件制，这些员工追求的业绩目标是数量，制造产品越多他们得到的报酬应该越多。这是矛盾的，这两类人的思维逻辑一个是加法一个是减法，要是将他们完全分开定绩效指标，这就是个永远打不完的架。后来我们研究了一个方法，首先界定绩效是基于公司整体利益对他们的分配，双方都要明白一个道理，公司必须卖出优质产品才能有奖金和工资发。具体方法是将计件工人的平均工资作为质检工月工资的某个权重，比如60%，这样质检工收入的60%和计件工的收入关联了，然后对质检工独立考核余下的40%，漏检问题发生就在40%中处理。结果好现象发生了，当产品质量发生漂移时，质检员会主动去找制造部门沟通，帮助查找质量问题原因。企业建立了这样利益的共同体，就会容易建立科学合理的绩效体系。

傅强：这个故事对我启发很大。尽管员工的岗位不同，但创造价值的目标是一致的，只有找到利益共同体，自我管理才能真正有效。

彭剑锋：我很赞成NOKIA的两句话，对于企业来讲，一个是建立以数据为基础的管理，管理是理性的，要有流程要有制度；第二句话，是以价值观为集合点，高层主要还是领导力的问题，事关价值取向。老板的工作是层层传递的，不是什么都做，什么都负责到底。老板不再是生产队长，敲钟的，是做钟的设计师，负责设计系统，至于钟怎么走，有其他人去实行。领导只是想钟怎么走得更准，别出问题。

陈皓：非常同意。绩效核心问题在于分层。企业家的产品是企业，企业家建立企业是在建体系，设计企业就是把企业战略和企业职能性的东西说明白，对经理人提出明确的要求就够了。

中外企业之间的一个比较大的差异是，中国结合企业实际的定向培训很少，使得员工对企业战略目标的理解不是特别清晰。我曾经做过调研，开完会后5个小时，发份问卷到基层员工那儿去，看看大家就会议上的主题是否能顺畅传递下去。结果回来有80％不合格，出现断层了。部门经理明白了，也知道按照目标去做，但底下的人是没有目标的，这一定会失败。这关系到经理职业素养问题。经理人能不能把企业的战略、经营目标、方向变成自己的语言、行为，去影响下面的员工，这是考核标准。

傅强：记得10年前专访张瑞敏时，他忽然发了一句感慨：“我抓管理哪是管员工呀，其实是管我自己呢！”当时听来似懂非懂，现在才深刻体会，其实绩效管理同样也是针对企业管理者的。

信任与承诺是关键

主持人：如专家刚刚所说，现在的绩效已经发生了很大变化，对于这么大的一个体系，大企业可以建立一个成熟并完善的体系，但对于中小企业如何切入最直接、最有效？另外，一个体系建立之后如何深入人心并让绩效真正有效？

陈皓：这并不复杂，关键在老板诚信上。这句话好说，但至少有80％的老板做不到，你做到了，你就发展了。中小企业的管理者首先要算好账，做好分配方法和机制，自己心态要好，这个账算好了是要跟别人竞争的。

彭剑锋：的确，绩效承诺比绩效本身更重要，组织的承诺比考核更重要。我去了一些南方的企业，很多老板都会说你先干，干好了再给你报酬，而职业经理人说你先给我承诺，然后才干。我的建议就是，老板既然信任这个职业经理人，那就应该承担以后的失误。很多老板习惯在创业的时候表述不清，故意模糊，到最后由老板安排如何分配。真到了有钱的时候，人都是自私的，切饼的这个刀往哪里偏，一定是朝着有利于自己的方向切的。实际上，饼怎么分是要双方达成共识的。沟通承诺是根本，职业化首先是老板的职业化。我们现在太关注绩效考核，不太关注彼此的信任关系和承诺关系。既然授权了，别两头都是虚的。

傅强:这也是人性的东西。以前上大学到食堂打饭，大师傅在盛排骨的时候怎么也得哆嗦两下。由此可见，只要谁掌握着分配的权力，即便锅里的东西不完全是你的，也会在分配中出现偏差。

陈皓:企业权力就是对资源的运作支配权和运作成果的分配权。这两权构成的权威，必须建立以责任为导向的授权机制，这样“责权利”的“利”字自然而然地就带出来了，利是分配的结果。

彭剑锋：以往的人力资源管理讲求“责权利”三位一体，现在是“责权利能”四位一体，能力的判断和衡量变得重要。文化落地和文化整合，一个理念的提出要得到员工认同。任何目标设计和流程设计的背后都是有价值语言的，做什么事都要让员工清楚为什么要这么做，做的原则是什么，背后支撑的理念是什么？这个说清楚了员工基本都能够明白了。
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C. 怎样管理软件开发团队

高效软件开发团队的特征
高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切的合作的基础之上的，成员共同的迎接挑战、有效的计划、协调和管理各自的工作以至完成明确的目标，高效的开发团队具有如下特征：

1、 具有明确且有挑战性的共同目标 一个具有明确的而且有挑战性目标的团队比目标不明确或不具有很大的挑战性目标的团队效率高得多，通常技术人员往往会因为完成了某个明确的任务，而且这个任务的完成具有挑战性的意义而感到自豪，反过来团队成员为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作从而带来团队开发的高效率，如作为系统设计人员很清楚的知道在什么时候要做到什么，什么时候开始做，什么时候必须完成，为了完成工作必须面临哪些挑战，怎么解决这些困难等为设计出一个高质量的软件项目提供了重要保证，而模模糊糊的去设计一个系统或模模糊糊的就去编写代码是非常危险的，而且会为此付出高昂代价，因此高效的软件开发团队具有挑战性的共同目标。

2、 团队具有很强的凝聚力 在一个高效的软件开发团队中，成员们凝聚为一个整体共同进行工作，他们是相互支持、互相交流、互相尊重的，而不是相互推卸责任、保守、相互指责的，在一些散乱的开发团队中往往存在这样的问题，一些程序员是比较保守的，明明知道另外的模块中需要用到一段与自己已经编写完成但有些难度的程序代码，他也不愿拿出来给其它程序员共享，不愿与系统设计人员交流，这样给项目的进度造成了些不可度量的因素。

3、 具有融洽的交流环境 在一个开发团队中，每个人行使自己的职责，如需求分析人员制定需求规格说明、系统设计人员做系统概要设计和详细设计、项目经理配置项目开发环境并且制定项目计划等，但每个人的工作不可能做到完美的，如系统概要设计的文档可能有个别地方词不达意，做详细设计的时候就可能会造成误解，项目经理制定计划时可能忽略了某种风险的存在而造成执行者过于紧张的压力等等情况都需要大家通过交流、反馈的手段然后协商解决的，因此高效的软件开发团队是具有融洽的交流环境的，而不是那种简单的命令执行式的。

4、 具有共同的工作规范和框架 高效软件开发团队具有规范性及共同框架的工作，对于项目管理具有规范的项目开发计划，对于分析设计具有规范和统一框架的文档及审评标准，对于代码具有程序规范条例，对于测试有规范且可推理的测试计划及测试报告等等。并且所有成员都明白自己的职责，知道必须完成什么计划？由谁来完成？什么时候开始？什么时候结束？按什么顺序？等，总之一个高效的开发团队无论是工作内容还是工作流程都具有不同程度的规范性和标准风格的框架。

5、 采用合理的开发过程 软件的开发不同于一般商品的研发和生产，开发过程中会面临着各种难以预测的风险，比如需求的变化、人员的异动、技术的瓶颈、同行的竞争等，高效的软件开发团队往往是采用了合理的开发过程去控制开发过程中的风险、提高软件的质量、降低开发费用，这样的团队会根据自身的必要程度决定要执行哪些工作？如配置管理、资源管理、版本控制、代码控制等，团队还合理的分划并定义开发过程的里程碑，决定每项活动内容的底线和审评标准，决定各项活动的先后关系或迭代的关系等。总之高效的软件开发团队的开发过程的原则是高效率、高质量、低成本。

D. 开发出来的软件如何管理

开发出来的软件，通过后台管理界面进行管理，他有一个专门的管理界面的。软件需要通过不断的更新升级完善各种bug

E. 软件开发的项目,如何进行范围管理

在项目一开始时，红匣子科技首先对项目进行可行性研究，接着进行成本分析，并把结果做成一份报告，交于领导批准。在项目的整个生命周期中，我们把项目管理工作分为五个过程组：启动、计划、执行、监控与收尾。

项目启动阶段

收尾阶段

项目收尾阶段是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。整个项目结束，要对整体的项目做个总结，并且进行产品的测试阶段。

F. 做软件开发需要掌握什么

做软件开发需要掌握的内容如下：

1.计算机语言：学习两大主流技术JAVA和.NET，通过语言的技术来实现软件各种功能。

5.软件项目管理：通过科学的管理办法有效率地完成软件开发的工作。

后端开发技术。

掌握Java及C#基础编程技术，掌握企业项目开发流程，能够使用SSM、Spring Boot、Spring Cloud等Java开发框架，搭建基于SSM、Dubbo+Spring Boot、Spring Cloud的互联网微服项目架构并实现项目功能。

前端开发技术。

掌握HTML5、CSS3、原生JavaScript、ECMAScript6、jQuery库、微信小程序等技术。掌握Bootstrap框架、Vue.js框架等企业级开发框架。能够基于ES6、Vue.js、Vue-Router等生态圈技术完成中大型前端项目开发。

G. 软件开发管理流程是什么

第一步：需求调研分析

第二步：概要设计

第三步：详细设计

第四步：编码

第五步：测试

第六步：软件交付准备
第七步：验收

还有和客户确定需求

H. 如何加强软件需求开发

加强软件需求开发的管理，重点要落实在质量和进度控制的要求上。

1需求阶段，一定要与需求方就需求内容做详细确认，避免后续频繁的需求变化影响开发的进度。

2设计和编码阶段，一定要设计和开发人员严格按照规范进行设计和编码，同时必须编写相关说明文档。

3编码完成后，必须先进行内部测试，确保相关的功能点全部按需求实现，同时异常情况能够合理处理。

4交付上线后，应该进行全面的功能测试和性能测试，确保在软件开放给用户使用后的bug尽量少。

5需求文档、源代码、设计文档、开发文档、测试文档、部署文档等要有专人进行版本管理，做好迭代备份。

I. 软件怎么开发

软件开发是根据用户要求建造出软件系统或者系统中的软件部分的过程。软件开发是一项包括需求捕捉、需求分析、设计、实现和测试的系统工程。软件一般是用某种程序设计语言来实现的。通常采用软件开发工具可以进行开发。软件分为系统软件和应用软件，并不只是包括可以在计算机上运行的程序，与这些程序相关的文件一般也被认为是软件的一部分。 软件设计思路和方法的一般过程，包括设计软件的功能和实现的算法和方法、软件的总体结构设计和模块设计、编程和调试、程序联调和测试,然后进行编写再提交程序。