沃尔玛框架如何加两个软件

⑴ 吴公鼎：零售商如何与供应商共同发展

图为北京冶乐咨询有限公司总经理、合伙人 吴公鼎 首先对各位坚持到最后一刻表示最大的敬意和谢意。下面我想简单的跟大家分享一下在过去几年来在沃尔玛的经验。沃尔玛在供应商之间的合作模式与大家分享一下，刚才梅老师讲得比较好，不管是以前做零售业还是现在做零售业总是有一个期望，希望中国的零售业发展能够更健康的方式来发展，健康包含很多种方面，对我们而言，是零售商与供应商之间的互动。 我讲得这一块有一点点技术性的东西，另一方面与管理层也有相关度。题目是“供应商如何跟零售商做年度计划”，沃尔玛大概稍微领先于其他的零售竞争伙伴。前几年我的工作之一主要除了负责我采购之外，作为沃尔玛的内部讲师，还跟几百个供应商做了内部培训。除了管理以外，集中在教导，跟供应商分享沃尔玛作为大型的零售商，希望主要的供应商怎么来合作。沃尔玛有很多的条条框框，今天更希望作为比较实际的例子跟大家分享一下，有哪些是听起来比较大的所谓的联合计划低下做的。 我主要的工作经验有两块，现在看到的是我给沃尔玛的采购做培训，我有一半的工作经验在雀巢，公司觉得我适合在给采购做培训。下面这张图在跟沃尔玛供应商做培训，我的工作是一半跟内部一半跟外部做培训。 跟大家的分享分为两块，一个是联合商业计划的过程，我不打算进入更多的细节，想跟大家分享的是作为联合商业计划有哪些大的框架。你作为一个供应商怎么来配合零售商。第二，作为零售商与供应商之间的互动，甚至是博弈的过程，我看到一些比较好的联合商业的策略模式，既是用来怎么样跟你更好的合作，也是怎么样为零售商提供更好的服务，希望对双方都有帮助。 为什么要做零售商业计划？这是一个很大的东西，我们在沃尔玛的时候常常强调的是做年度计划，这个东西做难，不做更难，特别是零售越来越集约化的时候，一下子沃尔玛八十五、六家店，买了一个好又多，现在可以把它当成200家店的零售商来对待。沃尔玛每天都拿着好又多的条款差异。基本上可以把它当成一个零售商来对待。作为一个集约的方向，从一个沃尔玛公司的角度，大概作为一个更好的，稍微长期的计划是不可或缺的。随着你的销售、毛利，对零售商付出越来越多的资源时，双方有清晰的目标才可以合理的讨价还价。 当我们低层销售人员在跟零售商采购人员做讨价还价时，有一些不需要的内耗，让越来越多的人不愿意做长期的计划，所有的计划越是短期，双方的内耗越来越多。有了计划之后，要做执行和改进，是一个分配资源的工具。零售商是大盒子，卖的是空间，供应商是拿资源换空间的。 如果不是合理的资源分配，现在看到的是海南比较大的零售商的彩页，第一半叫赏南国风光，第二半是品海南特产。大家看到第二半基本上没有海南特产。作为零售商而言，零售商采购有很大的压力。我虽然离开沃尔玛了，我还是相信一点，如果我可以让对方的资源有更好的讨价还价的过程，或者有更好的协作的过程，双方的资源都可以好的利用一点。 下面我简单的把作用归纳，第一，希望对双方已达成的商业目标提供措施和改善方法。第二，为一些销售活动确保其具有重组准备的时间。如果公司临时给你们促销，采购就要钱，我势力范围的东西卖光了就会咬你一口。第三，消除一些意外的突发事件。这个意外作为供应商到最后倒霉的是你。简而言之，我们希望更好的计划能够导致更好的销售，一个好的计划为双方的管理层提供管道，让双方的管理层提供一些想法。我们清楚的意识到如果不能计划的时候通过一些比较好的，比较规范的计划要管理层加上意见，太多的耗在上面，导致双方都觉得不是很合理。 联合商业计划的元素看起来题目很大，我提这个东西不是小的供应商就是一个小的模板，大的给大的模板。日本有一个很大的化妆品商，现在看到的是强生，很大的企业，等一会看到的框架也是这些人用的，而不是有什么高深的东西，要做一个很大框架的计划。 现在看到的是立白。当初立白的人给沃尔玛做了商业计划是做得最好的，一个做得好的联合商业计划，元素相对简单，放诸四海皆准。主要元素中公诉介绍没有那么复杂，对于一个大的零售商的采购而言，虽然作为一个供应商，自己觉得公司很大，但是对不起，当沃尔玛七百个采购面对三千亿美金生意的时候，常常面对十亿、二十亿之间的生意。不能假设我叫某某某，全天下都知道，不能问你叫什么名字。有些公司做得非常漂亮，简单几个页的东西，就是第一次碰面也可以在很短时间里对你公司产生好感，我建议供应商要做。 零售商的远景。在美国所有的供应商如果要跟靠前的大的零售商做生意时，通常要有时间比较长的大概预估。比如说做牛肉干的，今天是什么地位，哪些项目可以做的话，希望在五年内帮助你在区域里面小食品类的占有率或者销量增长到多少。如果在座的你是一个采购，大家要开始养成习惯，不止看到眼前的这一亩三分地，要看毛利、费用，这是采购的天职。面对一个集约化的零售商，做长远的生意，动作是几十家、一两百家的时候，作为一个采购也希望今天来的供应商能够给你了解，以至于在未来的一二十年内对我们提升。这个计划拿到手里面高层人员会判断我的店与你合作的程度，不是你的一个店位两个店位。比如说夏天到了，有关小朋友上学，回到学校的东西，比如说文具。如何决定你的合作与你合作的深度，在这里要与你的零售伙伴有一个概念。无论供应商还是零售商都做过很多这样的东西，任何一个东西我要的不是零售商，零售商要的不是一个简单的告诉你说我今天做多少，市场占有率多少。很多时候供应商习惯谈我，有经验的采购看习惯了，三十页的报告里面，就把封面换掉，供应商全讲得是我。 如果在座的是供应商代表的话，我们要建议作为商业计划的一部分，要更能够从零售商的角度看，如何帮助零售商的江湖地位，市场占有率，你的毛利，如何帮助年对比销售、月对比销售，如何在对比销售、对比毛利、对比金额这一块帮上忙。我们也要养成习惯告诉我们的供应商伙伴们，拿所有的东西来喂饱所有的零售商。 目标设定，很多时候没有设定好目标，不知道怎么做，作为供应商要想办法把目标压低，越低越好。不要到时候零售商说做不好来修理你。恰恰相反，我们的经验是大的国际型的供应商，当在零售商讨价还价的时候，往往是会给自己一些比较有压力的数字，因为他知道零售商本身有数字的，设一个漫无边际的数字，被砍一刀很合理。我们鼓励供应商要很清楚的看到自己的数据，再回过头来报，我们定的是比较合理的，是有野心的目标，需要零售商怎么来支持我。 新品计划。对于零售商与供应商，新品是很好的武器，零售商而言，怎么可以证明我们店里面人无我有，对于供应商而言，真的比较厉害的供应商尚方宝剑最好的就是新品。强生的一个例子，他在美国促销的大的塑钢玻璃有新的出来。他们把新品装在一个两米高的塑钢的架子里，过来说进沃尔玛，你是我全球最大的客户，有五个大型的陈列找到你。言下之意是说，你如果收钱的话，就马上到家乐福、易初莲花或者其他地方去了。新品对于采购就是最好的武器。对采购最大的打击是老板对自己说别人有自己没有。新品既对零售商说话也是对供应商说话，不要开始打广告了才说。很多大型企业对新品的计划很严格，越早有新品越有能力讨价还价。对于零售商看能否拿到人无我有的东西，这是一个互惠的过程，不是单项。 像自由品牌、品类管理等东西，写起来是四个字、八个字的东西，在年度计划里也可以是相当大的框架。现在看到的这句话是宝洁全国KA的总监，他说他们把联合商业计划作为与零售商生意合作基管理品类的途径。任何没有经过他年度计划里面的东西，基本上不太愿意承诺你任何的资源。如果说同意计划是重要的话，接下来的时间我跟大家分享过我看到过对所谓的年度商业计划实行的策略做得最好的人。这些人有些是大公司，有些是小公司。当他来谈年度计划时，运用的策略是最大体现是跟零售终端比较好的榜样，模式虽然不同，但是是我看到过比较好的东西，都让采购给他更好的信任。 第一，以资源为核心的谈判计划。第二，以联合商业计划为主轴。第三，高层互动。第四，差异化，产品、促销、服务。第五，以品类顾问身份加强参与。 如果是本地的零售商，我可以告诉你沃尔玛与家乐福或者百佳这些所谓的国际型的连锁，通常做得最好一项是我们还没有看到眼里面的，是对供应商的专业提取，是看都看不到的，可以学到硬件，可以学到陈列，可以学到挤压供应商的方式。有一样事情是不会摊开在阳光下做是如何跟供应商提取更好的专业知识。讲得大一些是供应管理，讲得小一点是产品知识。因为能够做这种事情的人相对少，如果不挤它不见得拿得出来，如果是零售商的采购，可以告诉各位，要花很多时间，因为手中有很多宝贝是我们不知道。 对我们而言，不在于如何压榨供应商，而在如何让供应商拿他的资源出来。我个人觉得，以资源为核心的谈判说白了市场上蛮透明的。以资源为核心的供应商基本上做了绝对公平，如果没有秘密可言，一开始就用事实说话。 比如说雀巢，雀巢是死样子，他们来给你多少东西，内部就算好了，雀巢有很多的产品组，咖啡、调料、牛奶，给到销售队伍的时候卡得很死，是一个瑞士公司。钱到销售手上，给你时是严格按照你的销量对比来均分的。遇到这样的供应商时，刚开始时头大，说我是沃尔玛我是家乐福，就不相信你是这样，后来发现就是这个死样子。然后觉得简单了，采购反而愿意谈，他不想花那么多东西去挤那不知道能否挤出来的东西。谈商业计划，你有多少就有多少，或者说我有多少就有多少。 以联合商业计划为主轴，什么事情有商量，只要对方愿意放到联合商业计划，最典型的例子是宝洁，他们非常看中年度商业计划。一千万不够，一千三百万，他不答应，可以回公司小算盘打一下，回来会非常好的说是一千三百万吧。但是我们需要单价、落地陈列，是有弹性的，有他的好处。你的供应商用哪种心态来谈判？你要有一个框架，要拿多少东西，付出多少东西与谈判模式有关的。 高层互动。举一个例子，欧莱雅的例子，作为零售商而言，每个人都知道店里面的动线是很难更动的，动线的改变可以牵扯到头了。动线改变CEO说了才算，店的动线只有CEO来算。有一次接到了从法国来的邮件，说我们希望跟你们公司高层开一些会，有鉴于我们在法国跟其他合作伙伴做了一个比较好的尝试，希望我们可以做一个合作。欧莱雅是卖化妆品的，他说如何可以把化妆品的高价高毛利低人流的东西与其他的有机结合起来。我第一个想法是这种大型的东西你敢谈？但是寄邮件的人差点没说跟我们这边的高层谈。他来了大大的邮件，我就跟这边副总裁说，他第一个谈的级别就是我跟副总裁的级别人。总结的结果是有你的，有些东西就要靠高来高去，让底线的人吵架一年半年是没有结果的。对沃尔玛而言，我亲眼看到了在沃尔玛的动线真的改变了。如果你在大型的商场里面卖化妆品的话，往往都是独具一格角落，要有电源和角落，动线牵扯到很大的东西，但是这些人不到半年的时间已经有三个人给他尝试的。有些东西需要跟老板参与的，要想办法更有技巧的让老板参与。 差异化，产品、促销、服务。像人无我有、人有我无的东西，就是差异化。差异化有很多种选择，有些人谈计划的时候，有特别的方式让别人知道有这么多的差异化。当你看到家乐福把这个东西摆在门面的时候是说打价格的，现在看到的是在华强北的，它卖售后服务，不是说是全深圳最便宜。 在深圳很多人去顺电，他的价格不便宜，保修价格还贵。对于顺电我相信他修不好就说修不好。你作为一个供应商怎么样配合他，你作为零售商怎么样告诉他要拿差异化。不要拿三十页的东西改一个封面就糊弄。 现在看到的是在美国照的，如果你知道沃尔玛促销的态度哲学的话，你会怀疑是否在美国照的。因为沃尔玛觉得促销会花人、花物流。如果你知道这个的话，看到这个图有压力，图上的蜘蛛侠长三米多，是一个充气的蜘蛛侠，是华纳兄弟上影之前，卖的玩具、衣服等，是一个大生意，当他要开始卖这些营销的时候，沃尔玛说我来帮你做蜘蛛侠贴在你的墙上，五十米可以看到，上了，因为什么？因为可以给你造成不一样的氛围。如果你竞标努力的去抢单价要比谁人民币多。这个例子是要告诉大家，即使像顽固派的沃尔玛都有这样的例子实际存在，有什么不可能做得吗？你有没有能力作为供应商提供一些不一样的想法，有没有能力作为零售商去提供给供应商在店里面做一些不一样的东西？这样慢慢的可以加强核心竞争力，是价格的东西。 现在看到的是在沃尔玛看到店里面实际操作的例子，给钱是供应商给，是做女士护肤品的给钱。他说你给我多少钱就可以写一个妈妈我爱你、妈妈辛苦了等。这个东西是占用了主通道的做的，竟然是个不是卖蛋糕的供应商做这样的事情。最妙的是，每逢过节都要求有这样的创意。每次周末都挤得慢慢的，蛋糕的毛利很高，最后还赚钱。 以品类顾问身份加强参与。这是做年度计划的一个策略之一。品类顾问是一个很大的题目，我一直觉得任何只要能够简单的把自己的东西，影响到自己品牌以外的都作为品类管理。例如高露洁的供应商，他给沃尔玛说做一个口腔健康的宣传，把黑人、黑妹等都招出来，一边做广告，一边告诉沃尔玛的消费者沃尔玛关注他的健康。这些花很多钱吗？没有。这是作为供应商能够提供给零售商最好的服务，刚好是品类管理而已。有些人做得更绝，现在看到的是联合利华做的，他把亚太区的所有的负责人找到深圳开会，找到一些平常看不到的采购出现了，因为总裁说联合利华有那边的开会，相关的人都去出席。他打得旗号是我帮你整理，联合利华做得最好的是礼品包装，要分享这个事，这对明年要推礼品包有影响吗？联合利华的人跑到沃尔玛来开会，在座的有一些老板也想拉一些去你的总部开会。 谢谢大家坚持到最后，我跟梅老师一样有一些小小的心愿。更好的零售或者更好的零供关系，不管是零售商还是供应商当做真的合作伙伴，对方因为这样而会拿更多、更好的资源出来，谢谢！

⑵ 万州沃尔玛消费者为啥那么的少

沃尔玛在中国“水土不服”
据了解，沃尔玛的全称是沃尔玛百货有限公司，自1962年由美国零售业的传奇人物山姆"沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，经过40余年的发展，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。目前在全球包括中国在内的16个国家共拥有超过6600家沃尔玛商店，2005年沃尔玛全球的销售额达到3124亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业首位，并上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。与此同时，沃尔玛还被全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
沃尔玛自1996年8月进入中国，并在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来。截至到目前为止，在全国36个城市共开设了73家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过3万人。同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
而据了解，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而10年来，沃尔玛原本指望“十年磨一剑”能够利剑出鞘，然而历经几多艰辛曲折，却不尽人意，如今仍处于亏损状态。这使得在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，沃尔玛想实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想象中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中说，他掌管的物美集团去年销售额135亿，2003年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放“的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好？”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。
如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯能否实现自己的誓言—— “中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”，1990年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。
商业模式的中国之困
沃尔玛这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场10年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，而正当它在中国市场想方设法要突破困境的时候，沃尔玛也在不少市场惨败，从而不得不退出那些市场，像德国、韩国。
从最初进入中国，1996年在中国开设第一家山姆会员店，“零售霸主”就显现出对中国市场的认知缺乏。
据悉，沃尔玛认为自己在美国本土的成功来源于两个关键要素：1.商店设在偏远的农村地区和小城镇，农村包围城市。2.扩张模式，即从内向外的推进，绝不会先学跑再学走。而从内向外的推进能力才是沃尔玛的核心竞争力；天天平价和规模优势得益于出色的后勤物流配送能力（补货能力）和吸引客户忠诚的经营能力。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。
但在中国，城市人口的消费能力远远高于农村地区，走农村路线难以取得美国本土那样的发展。
同样，沃尔玛的第二个核心竞争力因为其商业网点远未形成规模优势和供应商能力不足，而难以显现出来。
据悉，沃尔玛对商品配送的要求极为严格，除了生鲜和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商在供应链管理和网络化物流配送体系上很难与沃尔玛的时间管理相匹配。供货商延迟了送货，沃尔玛就拒收，只能再次约定、重新配送，这增加了供货商的成本。
而按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。这降低了沃尔玛的物流成本。但截至2005年底，沃尔玛在面积超过美国的中国才设立了两家配送中心、55家分店，布局也极为分散，物流的规模效应发挥也受到了制约。
在美国，沃尔玛依靠运营体系令商品价格比对手低15％。但在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购根本不可能统一，因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。所以，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。
更为可怕的是，消费者的采购习惯成为沃尔玛在中国面临的最大挑战。据悉，与美国消费者不同的是，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，另外，目前中国消费者在超市消费最多的是食品，而食品则是消费者最不愿意长期储藏的东西。
而更让沃尔玛头疼的是，中国消费者更多的是将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。
沃尔玛的中国大跃进
2005年，一直在中国市场上经营得四平八稳的沃尔玛终于有了大动作。随着沃尔玛中国区管理层大变阵，一系列在华新部署也相继传出。沃尔玛的目的显然是希望在零售业开放后抢得先机。
另外，在高层换将的同时，沃尔玛还调整了发展战略。
2006年3月20日，沃尔玛宣布，将大力拓展中国市场，5年内将在中国新募15万名员工。而据了解，目前沃尔玛的海外雇员一共只有45万人。
据公开信息，未来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店，目标将集中于中国三大城市：北京、上海、广州。而在推进速度很慢的二级城市，沃尔玛则通过收购其他企业网点来实现快速布点。
此外，沃尔玛还投资7亿元在深圳建造新的全球采购中心，建成后，这里将管理沃尔玛全球1900亿美元（3135亿新元）的采购网络。
与此同时，沃尔玛在调整战略的同时也在积极寻找新的利润点。据透露，沃尔玛已经向广东省食品药品监督管理局递交了设置乙类处方药零售专柜的申请，并获得了批准。
近年来，沃尔玛一系列的动作背后，隐藏着其欲在中国市场上收复失地的野心。
但相对于沃尔玛国际上的老对手家乐福，沃尔玛在华的速度确实太慢了。数据显示，2005年，沃尔玛旗下中国超市的营业收入为7亿多美元，而法国家乐福旗下中国超市营收21.7亿美元。台湾好又多量贩公布的2005年中国超市业绩也有14.2亿美元。
据专家分析，造成世界零售业老大在中国市场上的尴尬，与其自身在中国市场上所采取的发展策略有关。由于一直没有能够进入上海，不仅使沃尔玛痛失了中国最大的城市市场，也让它的中国战略大为受阻。因此，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局方式。但这种分散式布局使沃尔玛领先对手的核心竞争力———强大的物流体系很难发挥效应。
国内着名零售企业物美集团董事长张文中就曾在一次零售业研讨会上就曾告诫各大零售企业的老总，国内企业如果跟在沃尔玛后面扩张就是自寻死路。他说，这种分散式布点不仅物流与供应链很难支撑，也不能形成规模效益，商品的成本绝对压不下来。事实正是如此。
从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供应商那里拿到多么优惠的价格，而在美国，沃尔玛的成功正是依靠比对手低15%的价格。
而记者也获悉，沃尔玛已将其在韩国的16家店作价8250亿韩元（约8.67亿美元）出售给当地市场领军的企业新世界。日后沃尔玛将把业务重点放在“对公司增长战略能产生最大影响之处”，也就是中国及拉丁美洲市场。
沃尔玛中国区公关总监董玉国表示，2006年，沃尔玛在中国市场计划开店数量为18至20家。
而关注沃尔玛动态的人士不难发现，今年沃尔玛中国公司新增的店铺数，几乎是过去5年所开店数的总和。除店铺数增加外，研究沃尔玛店址的分布，也可以清晰地发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛在中国发展战略已经展开。
深圳本不是主战场。据了解，沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。据着名零售专家顾国建教授分析，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。
沃尔玛曾经表示在深圳最多开15家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点是外地。可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放眼全国的情况下，沃尔玛的做法似乎可以理解。
与其说是沃尔玛在竞争中并不占据太大的优势，不如说沃尔玛不想挑起战争。
而沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上也保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便做到不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是一副遵纪守法的形象。
即便是这样，沃尔玛通过几年的时间，还是基本完成了全国分片区中国设点的战略意图。尽管在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。但不可否认的是，沃尔玛在无声无息之间，编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止。
2005年，沃尔玛、家乐福不约而同都把在中国的扩张重点放在西部和北京等重要城市，西安作为西部开发的桥头堡，自然首当其冲的成为两家零售巨头扩张的重点城市，据悉，目前家乐福西安店已经在几经调整后重新开业。
不仅如此，沃尔玛在选址上也放弃了一贯采取的郊区化模式，开始向老对手家乐福学习，往市中心走。据悉，其在沈阳、贵阳、南宁、西安的新店店址均选在市中心。而沃尔玛亚洲区总裁钟浩威在检讨公司2004年发展战略时也曾表示，灵活性不够导致沃尔玛在中国市场的效率低下。现在，沃尔玛正从不同方向开始中国式的变革。
一直以来，沃尔玛在中国市场按部就班的发展，并未表现出急进的姿态，而未来5年内，沃尔玛在中国市场提速显然是基于其 “平价”优势进一步的发挥。
在“天天平价”的理念之下，沃尔玛在采购、物流、信息技术运用、店面管理等诸多方面控制成本的能力是全球领先的。但是，在中国市场以沃尔玛现有规模，这些方面还无法得到体现，沃尔玛在中国市场还没能获得如其在全球一样的地位。
“长期以来，沃尔玛始终集中在华南、东北和西南，未能向全国扩展开来。”专家分析认为。沃尔玛这种“剑走偏锋”的分散布点方式被业界批驳为网点搭建失败的典型。但是随着今年上海、中西部地区的强势进入，以及以北京为龙头的华北地区的不断巩固，沃尔玛的全国布点基本完成，并与家乐福形成了短兵相接的格局。
业内人士普遍认为，沃尔玛在中国市场绝对优势系于其规模之上，当沃尔玛在中国市场的规模达到一定的水平，沃尔玛将会具备可怕的竞争优势。因此，对于沃尔玛在未来5年内大大加快其发展速度，业内并不吃惊。中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，随着中国市场的逐渐开放，外资审批权的逐渐下放，沃尔玛有充分的条件开始中国的加速度。5年开出300个店也不是没可能。
对于沃尔玛，不能再次失意于中国市场的压力是显而易见的。同样，沃尔玛也在加码中国的投入。沃尔玛是在宣布在中美洲市场扩张计划的一周之后，宣布了公司的中国扩张计划。中美洲是另一个发展迅速的市场。沃尔玛国际部的业务发展已在去年超过了其在美国的运营，效益增长了11.4%。
包括易初莲花、麦德龙、乐购、物美等众多内外资零售企业，几年翻倍的增长速度无疑给了沃尔玛更大的压力。当外资开放政策日益宽松之后，相对于刚进入中国头几年的固执保守，沃尔玛也不断做出各种变革，适应性并全力加速中国的业务。它将位于城市繁华区的购物中心作为其主要业态，积极进入二三线城市，在多个城市与其他零售企业交手“争夺”铺面。
沃尔玛的长处不仅仅是其天天低价，还包括发达的物流配送系统和高科技信息技术。这些在中国目前还未形成规模效应。沃尔玛在中国目前已经投入使用的配送中心还只有天津和深圳两处。
有专业人士曾指出，一旦沃尔玛围绕其物流配送布点完成，其在中国将发挥出来的规模效益将是众多企业所无法比拟的。当然，相对于其在美国一家配送中心辐射80家门店的规模，沃尔玛还远远未形成其在中国的扩张规模。
对于沃尔玛在中国加速发展，除了开设更多新店之外，是否会考虑兼并的方式？董玉国表示，如果有合适的机会，未来不排除采用兼并的方式扩张。
沃尔玛的扩张之举令对手感到了不安。家乐福的相关负责人告诉记者，家乐福目前的扩张重点在西部，在北京等重要地区今年也囤积众兵准备开8－10家店。而在重庆，家乐福作出了几乎与沃尔玛相同的战略扩张计划，万州、涪陵、永川也成为家乐福进军二级商圈的首选之地。
迈出在华零售业老大第一步
与此同时，经过一年的猜谜，沃尔玛收购大型连锁超市好又多终于揭开谜底。2007年2月27日，沃尔玛给本报发来通告：沃尔玛宣布购买Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，而BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市。
对于具体收购价格，双方秘而不宣。但记者获悉，如此结果只是沃尔玛收购好又多棋至中盘的阶段性结果，2010年，沃尔玛将实现对好又多的控股。
而一直秉持稳健、谨慎风格的沃尔玛在获得商务部批复后，才于2月27日正式宣布收购事宜。另外，沃尔玛在通告中表示，获得了BCL35%的股份之后，“如果能满足相关条件，沃尔玛将会在今后成为控股股东”。
但好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店。
知情人士表示，沃尔玛此次收购35%的股权主要是针对好又多31家直营门店，收购金额在2亿-3亿美元之间，沃尔玛最终增持股至控股的核心条件是：未来3年，好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改，清理整改完成后，沃尔玛增持至控股或100%收购。总体收购的框架价格约10亿美元，最终沃尔玛控股的收购价格是多少，仍有赖于好又多方面对于内部众多门店产权的清理状况。
基于这一框架，好又多董事长于日江继续留任，原主要高层亦未有大的变化，主要负责清理非直营店的产权，并配合沃尔玛对各个层面进行整合。沃尔玛首席行政官孟永明已派往好又多担任首席运营官一职，并另有多个运营部门中层人员进入好又多开始了相关整合的前期工作。
而沃尔玛目前在中国零售市场的地位与其全球第一的身份不匹配，由于在中国市场推进速度相对较慢，门店数量有限、销售规模有限，其采购、物流、IT系统等核心竞争力无法完全发挥，近几年在中国连锁排名中仅列20多位。
沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克说：“通过对好又多的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的一个零售市场上的业务，这是我们增加在华零售业务规模的重要一步。”沃尔玛收购好又多之后，门店数量、销售规模都将翻番，规模扩张显然有利于沃尔玛优势的发挥。董玉国表示，“收购好又多将有利于降低采购和运营成本，从而达到降低零售价的目标”。
对于未来的整合方向，一些专家认为，“好又多将朝着沃尔玛的方向进行整合，沃尔玛的运营管理方式将更多地引入好又多，而不是相反”。
就目前的情势而言，好又多方面更多强调的是联合。好又多总裁助理何德来表示，“好又多将逐步引进或利用沃尔玛好的管理机制、IT系统、物流配送系统等，双方的管理人才会双向交流。好又多的优势和好的管理方式也会引入沃尔玛，比如招商，是沃尔玛的弱项。双方将会联合采购、联合促销，是联合而不是整合”。
尽管如此，在联合运营中逐步将好又多拉入沃尔玛的轨道依然是此次收购的重点。业内专家表示，好又多资金链紧张、与供应商关系相对较差、门店产权复杂等都是需要在未来3年中解决的问题。好又多的运营模式与同属台湾高管居多的家乐福类似，而与沃尔玛的管理方式差异较大所形成的文化冲突，亦是双向整合所需面对的问题。
而对于在中国市场布局并不占优的沃尔玛来说，进行并购不失为一条捷径资料图
“我们对这些收购传闻无话可说。”近日，沃尔玛中国总部相关负责人表示。这些天，先是被传收购小家电企业德豪润达，后被传收购家世界及好又多连锁超市，频频的收购传言令全球最大的零售巨头沃尔玛头痛不已。虽然沃尔玛总部否认了多项并购传闻，但市场人士分析，以沃尔玛在华并不占优势的网点布局现状来看，收购现有超市网点，以弥补渠道资源不足，很可能在沃尔玛战略意向之中。
一直以来，在美国成为零售业龙头的沃尔玛并未在中国市场占得先机。身为全球零售业老大，沃尔玛近年来在众多市场上可谓是屡遭挫折，已经相继撤出中国香港、印尼、韩国、日本。虽然一直将中国内地作为发展的重心所在，但其门店规模却始终处于家乐福下风。
如果沃尔玛最终控股好又多，其门店总数将达到174家，根据2005年的销售数据，好又多为132亿，沃尔玛99亿，合计达231亿，将超过家乐福 (2005年家乐福为174亿)成为国内最大外资连锁零售商。
凭借此次并购，沃尔玛将一举超过家乐福，成为中国内地连锁门店最多、营业额最高的外资零售企业。广东连锁经营协会会长孙雄指出，好又多由于进入内地的时间较早，开店手法灵活，不仅门店规模优势明显，而且大多数选址位置较佳，在周边居民中的认知度很强。
“尤其是在沃尔玛垂涎已久却不得而入的广州市场，凭借好又多拥有的17家门店，将一举超过家乐福的5家门店数量，在极短的时间内形成区域优势。”但就像双刃剑一样，也是关系到其能否最终实现在华成为零售业老大的夙愿，沃尔玛并购此举面临的最大挑战就在于“整合”。
对于分别来自于美国和台湾地区的零售商，沃尔玛和好又多在企业文化、经营理念、运营方式等诸多方面都风格迥异，从而给二者的整合带来了不小的难度。
“也正是出于这一原因的谨慎考虑，沃尔玛在初期采取了投石问路的方式，选择并购35%的股权，并保持好又多经营团队的稳定性，这也可能是双方谈判旷日持久的主要原因。”黄华军说。
但无论如何，作为目前国内零售市场上最大的一笔并购案，沃尔玛此举对于我国本土零售业可谓是启示良多。
“入乡随俗”适应中国国情
据悉，目前连锁企业所采用是一种连锁经营模式，该模式的核心在于通过复制的方式使得企业竞争力得到延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。简单来讲，即复制思想在商业经营层面的应用，然而复制的前提是有规范的标准。
事实上，作为世界上最大连锁企业沃尔玛正是依据这样的理论，将其在美国乃至欧洲的市场形成的标准完全复制到中国市场上。具体来讲，在中国市场的9年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而这一次，沃尔玛是以悲壮的失败告终。复制的反面是创造性和个性，这是矛盾的对立双方，是相互依存、相互对立、相互排斥和相互渗透的两个方面，任何单纯的复制都是不可取的。沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本、中国市场的特殊性乃是复制的个性，忽视了这两个方面也就等于忽视了“本土化”。也许在中国，具有更多“本土化特色”的沃尔玛比单纯的复制“世界沃尔玛”更有发展空间。
相反，对手家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。首先通过合资的方式进行“曲线救国”，其次，因地制宜的单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权，同时减少了仓储和物流成本。再次，通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润，尽管这样一些名称对于中国人来说也可能是首次听闻，但依稀觉得似曾相识。
一系列的“本土化”策略不仅为家乐福的迅速扩张铺平了道路，同时也为之带来了巨大的销售收入和高额的利润。等到高高在上的零售巨头沃尔玛醒悟到“本土化”乃跨国连锁企业的必然趋势之时，已然在9年后的今天，而对手已经将自己远远地抛在身后。
无论是“知耻而后勇”，还是迫于董事会的压力，沃尔玛中国近年来的一连串举动还是给业内人士眼前一亮的感觉，至少说它抛下了身上那股“美国佬”味，更加“本土化”。
在2005年中国零售业全面开放的第一年，面对宿敌家乐福的来势汹汹、以及外资零售巨头麦德龙、易初莲花、欧尚的纷至踏来以及中国零售企业的异军突起，睡狮猛醒的世界巨头沃尔玛毅然改变策略，开始中国的“本土化”新政，无疑是亡羊补牢，为时未晚。
毕竟，沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。
客观的说，在中国，无论是在门店数量还是在销售业绩上，宿敌家乐福均要远胜于沃尔玛，但沃尔玛本身所体现的种种素质却是家乐福难以比拟的。相比之下，沃尔玛更像一个高贵的贵族，而家乐福却像一个暴发户，最终鹿死谁手尚且很难预料。
此外，从卖场的布置、商品的价格、购物享受、售后服务等环节来看，沃尔玛都要略胜一筹。如果说国内的零售企业更像是装备缺乏的“土八路”；那么家乐福就像支援的国际援军，但在中国特殊的环境下，入乡随俗干起了“土八路”；而沃尔玛则是那清一色美式装备的“国军”。在这一场战斗中，谁将会笑到最后，仍然是一个未知数。

⑶ 华为怎么把两个软件添加到框架

一般手机智能都有带的框架，一个就是工具，还有影视，看你要放哪个筐架，先按住一个，你要放的软件，软件就会显示马叉，按住软件拉到框架里就行。拉进去，在按住另外一个拉进去。

⑷ 自沃尔玛整合好又多以来，目前的整合情况怎样好又多的店铺当中有多少店已经改名为沃尔玛。最好有详细数

经过一年的猜谜，美国零售业巨头沃尔玛连锁公司收购大型连锁超市好又多终于揭开谜底。2月27日，沃尔玛给本报发来通告：沃尔玛宣布购买Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市。

对于具体收购价格，双方秘而不宣。本报获悉，如此结果只是沃尔玛收购好又多棋至中盘的阶段性结果，2010年，沃尔玛将实现对好又多的控股。

一直秉持稳健、谨慎风格的沃尔玛在获得商务部批复后，才于2月27日正式宣布收购事宜。沃尔玛在给本报的通告中表示，获得了BCL35%的股份之后，“如果能满足相关条件，沃尔玛将会在今后成为控股股东”。

“最终控股好又多将是3年后，2010年。”沃尔玛中国区公关总监董玉国说。

好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店。

知情人士表示，沃尔玛此次收购35%的股权主要是针对好又多31家直营门店，收购金额在2亿-3亿美元之间，沃尔玛最终增持股至控股的核心条件是：未来3年，好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改，清理整改完成后，沃尔玛增持至控股或100%收购。总体收购的框架价格约10亿美元，最终沃尔玛控股的收购价格是多少，仍有赖于好又多方面对于内部众多门店产权的清理状况。

基于这一框架，好又多董事长于日江继续留任，原主要高层亦未有大的变化，主要负责清理非直营店的产权，并配合沃尔玛对各个层面进行整合。沃尔玛首席行政官孟永明已派往好又多担任首席运营官一职，并另有多个运营部门中层人员进入好又多开始了相关整合的前期工作。

董玉国表示，在沃尔玛控股好又多之前，好又多的品牌将保留、门店不会关闭，双方开设新门店的计划亦不会受到影响。

如果沃尔玛最终控股好又多，其门店总数将达到174家，根据2005年的销售数据，好又多为132亿，沃尔玛99亿，合计达231亿，将超过家乐福 (2005年家乐福为174亿)成为国内最大外资连锁零售商。

沃尔玛目前在中国零售市场的地位与其全球第一的身份不匹配，由于在中国市场推进速度相对较慢，门店数量有限、销售规模有限，其采购、物流、IT系统等核心竞争力无法完全发挥，近几年在中国连锁排名中仅列20多位。

沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克说：“通过对好又多的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的一个零售市场上的业务，这是我们增加在华零售业务规模的重要一步。”沃尔玛收购好又多之后，门店数量、销售规模都将翻番，规模扩张显然有利于沃尔玛优势的发挥。董玉国表示，“收购好又多将有利于降低采购和运营成本，从而达到降低零售价的目标”。

对于未来的整合方向，AMC安盛管理顾问公司总经理周文认为，“好又多将朝着沃尔玛的方向进行整合，沃尔玛的运营管理方式将更多地引入好又多，而不是相反”。

就目前的情势而言，好又多方面更多强调的是联合。好又多总裁助理何德来表示，“好又多将逐步引进或利用沃尔玛好的管理机制、IT系统、物流配送系统等，双方的管理人才会双向交流。好又多的优势和好的管理方式也会引入沃尔玛，比如招商，是沃尔玛的弱项。双方将会联合采购、联合促销，是联合而不是整合”。

尽管如此，在联合运营中逐步将好又多拉入沃尔玛的轨道依然是此次收购的重点。周文表示，好又多资金链紧张、与供应商关系相对较差、门店产权复杂等都是需要在未来3年中解决的问题。好又多的运营模式与同属台湾高管居多的家乐福类似，而与沃尔玛的管理方式差异较大所形成的文化冲突，亦是双向整合所需面对的问题。

全球最大零售商沃尔玛2月27日宣布，经中国商务部批准，收购好又多连锁超市的运营商BCL公司35%的股权。好又多超市将继续采用原名称运营，与沃尔玛联手拓展市场。据好又多称，将来条件成熟时沃尔玛将会成为其控股股东。

业界人士担心，届时沃尔玛——好又多将成为国内规模最大的零售实体，尽管短期内在营业规模方面还不至于占据国内零售业主导地位，但很有可能掌握零售行业采购价格的话语权。在外资大鳄布局中国的趋势日益明显的形势下，国内有关部门不能
再“心中无数、研究不够、调控乏力”，亟须建立符合国情的并购行为评价体系和评价标准，并尽快出台《反垄断法》，约束大零售商可能的垄断行为。

沃尔玛在华赶超家乐福

沃尔玛和好又多的联姻无疑将产生一个零售业“巨无霸”。BCL(Bounteous Company Ltd.)在台湾诚达集团创始人于曰江的领导下于1996年创办了好又多连锁超市，目前在国内34个城市共开设了101家门店，拥有员工31000多名。根据商务部公布的2005年连锁企业经营情况统计表，好又多位居第十五名，年销售总额132亿元。沃尔玛目前在我国36个城市开设了68家购物广场，3家山姆会员商店和2家社区店，员工总数37000多人。

好又多集团董事长助理、新闻发言人何德来拒绝向记者透露收购金额和未来增持的时间表。而此前《华尔街日报》等媒体报道，沃尔玛的出价在10亿美元左右，最终将在3年内100%控股。

沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克说：“通过对好又多的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的一个零售市场上的业务，这是我们增加在华零售业务规模的重要一步。”沃尔玛中国公司新闻发言人董玉国也表示，收购好又多将有利于降低采购和运营成本，从而达到降低零售价的目标。

业界认为，这项并购对双方都是“各取所需”。在去年底之前，沃尔玛新开店铺仍受到相关政策约束，收购好又多将获得优质网络资源，扩大市场份额，使其在华门店数量一举超过长期领先的最大对手家乐福。

“这项合作也将使好又多得以分享沃尔玛最先进的管理模式、世界一流的IT系统和高效的物流配送经验。”何德来说，“随着好又多门店数量增加到100家以上，我们必须依赖先进的管理克服扩张中遇到的问题，进而实现更快、更好、更稳健的发展。”

在业内人士看来，好又多非常清楚自己可以卖一个好价钱。何德来说：“沃尔玛也要学习好又多快速扩张的经验。我们同时进入中国市场，但好又多跑得更快，我们能迅速寻找到好的投资地点，展开经营。因为同是中国人，有一样的语言和文化，我们更能理解中国的零售连锁。”

零售巨头扮演基准定价者

零售业一位资深人士评价说，沃尔玛并购好又多，可能控制商品流通命脉，并带来市场垄断、采购垄断、渠道垄断等多重意义上的垄断。通过主宰终端进而控制上游，甚至可能会威胁到我国的经济安全。

事实上，沃尔玛、家乐福这样的大规模零售商，近年来逐渐开始扮演中国国内以及出口市场的基准定价者的角色。由于其采购规模巨大，可以把10块钱的东西压到5块钱，其它的采购者也就以此为基准，上浮1-2元。广交会就是一个明显的例子，沃尔玛的采购价格成为其它采购商的参考。这对中国外贸产生负面作用，价格越压越低，上游供应商利润空间都受到挤压。

苏果超市有限公司副总经理殷仁定说：“国内企业都是靠自身滚动积累，各种负担也重，与资金实力雄厚的沃尔玛根本不是同一等量级的选手。沃尔玛完全可以先承受几年亏损，用低价策略打垮竞争对手，占领市场份额，然后再提高售价、增加盈利。”

业界认为，在一定程度上，目前国内零售业的局面是中小超市“补贴”沃尔玛、家乐福这样的巨鳄。供应商不惜亏本也要挤进沃尔玛、家乐福的采购渠道，视之为提高知名度和打品牌的最有效手段，因为这意味着其产品和生产流程得到了国际企业的认同。这种认同甚至比政府部门的认同更有价值，中小商场、便利店、小卖部等传统渠道都追随这些大零售商进货，他们才是供应商真正的利润来源。

在发达国家，一般都有控制大型零售商垄断行为的法律法规。如美国针对超市店大欺厂、向供货商提出种种条件、要求供货商交进场费等情况，制订了《罗宾逊波特曼法案》，规定对有可能垄断市场的商家，不许向供应商收取进场费，不许向供应商要求特殊折扣及不合理费用。还有一些国家对大店、小店的营业时间做出规定，要求大型购物中心和大型超市的营业时间不能过长，为便利店、中小型超市提供生存空间。

对零售业外资并购控制乏力

业界分析，国内一线城市的网点资源越来越稀缺，与自己选址、开店相比，并购方式能使跨国零售企业以较低成本获得优质的网点资源。着名咨询公司麦肯锡预测，未来5年，中国零售业的并购将进入活跃期。

目前中国零售业的组织化程度还较低，仅为20%左右，与发达国家的成熟市场相比偏低，如美国已达到85%。安永中国零售及消费品行业主管合伙人李港卫说，2005年中国零售业的并购交易金额达到111亿元人民币，在中国全部并购交易总额中占3%的比重。为了降低竞争压力、解决店面布局问题，并在新的市场占据一席之地，越来越多的国内和海外零售商将参与并购交易。

杭州市贸易局局长吴德隆认为，目前国内对于外资零售企业的进入和并购行为，存在“心中无数、研究不够、调控乏力”等问题。开放度究竟该如何把握，商业对国民经济的影响有多大等领域的研究都存在空白。

表面上看，外资商业在我国社会消费品零售总额中所占比例并不高，但它对市场的实际控制力远不止此。以上海为例，截止到2005年底，面积在5000平方米以上的大型超市共有115家，其中外商投资，包括外商独资、中外合资、国际资本市场融资三种类型的门店数量达到100家，占总数的87%。外资企业很有可能会在某个区域市场中某种业态，如北京、上海、广州等城市的大卖场业态中形成垄断地位。

殷仁定说，社会消费品零售总额是把农村集市贸易、农产品批发等都列入统计，这部分约占30%，摊薄了外资所占比重，要研究外资商业真正的市场份额，应该剔除这一部分计算。

更多专家担心的是，尽管目前已经出台《关于外国投资者并购境内企业的规定》，一些地方也制定了商业网点规划，但有的地方政府为了局部利益和“形象工程”，给予外资零售企业更多的优惠政策。尤其是2006年3月外资零售企业在华开店的审批权进一步下放后，地方违规审批现象严重。优质网点资源不仅优先给外资商业，而且价格低，国内零售商高价也很难得到。

一位零售商向记者抱怨，主管部门“内外有别”使他们面临更大的竞争压力。前两年法国欧尚超市进入他所在的城市，发动了粮油价格战，本土企业被迫应战，却接到相关部门通知，指责他们低价倾销，扰乱市场秩序。此外，他们的多个优质网点都遭遇外资商业“贴身肉搏”，政府审批根本不考虑网点规划的合理性。

上海市经济委员会外经处处长濮韶华认为，大型零售并购项目会对一地的市场环境、中小供应商、就业、稳定等产生影响，但我国目前缺乏对此类大型并购项目的评价体系和具体操作办法。政府应该对外资零售企业的市场集中度、市场份额等建立信息网络、档案管理系统和分析系统，及时预警，在此基础上建立符合我国国情的并购行为评价体系和评价标准。

⑸ 沃尔玛进军德国失败的文化因素

[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。
一、零售国际化失败的理论分析框架
( 一) 对零售国际化失败原因的理解
国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。
对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。
( 二) 一个理论分析框架
综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费
者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争者的加入也会使零售国际化失败。国际零售商可能在经营运作的各方面都没有失误, 但和其他竞争者相比, 国际零售商可能没有绝对的比较优势, 从而不能在目标国站稳脚跟。最后, 由于战略管理理念的错误而产生的决策失败也会直接导致零售国际化的失败。比如, 国际零售商可能为了公司在本国或者不同国家整体发展而做出决策而不是站在每个不同目标国家的角度上作决定。如果零售商做出了不是完全适合目标国情况的决策, 在目标国的零售经营很可能会面临失败。
上述这四个方面的原因最终都会导致国际零售商在海外市场的失败。其中的前三个方面主要是在市场分析中的失误而最后则是管理上的失败。这四个方面的失败可以同时发生并且相互关联, 影响国际零售商在海外市场经营与发展。
二、沃尔玛在德国失败的案例分析
( 一) 沃尔玛的发展
1962年沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton) 在美国阿肯色州成立。经过近30年在美国本土的发展, 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。随后在1997年, 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元, 达到1050亿美元, 并于同年成为美国第一大私人雇主。到1999年员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主。与此同时, 自二十世纪八十年代晚期, 在零售业国际化发展的大趋势下, 沃尔玛开始筹划进军国际零售市场以进一步保持其快速的增长。1991年, 沃尔玛商店在墨西哥城开业。自此,沃尔玛正式进入海外市场。经过四十多年的发展, 沃尔玛已经成为世界上最大的国际连锁零售商。截止2007年5月, 沃尔玛在全球开设了近6960家店铺, 员工总数超过190万人, 分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加14个国家。
( 二) 沃尔玛在德国
沃尔玛虽然是全球最大的零售企业, 但自1997年进军德国市场后, 却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在, 市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初, 沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。1997 年12 月, 沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年, 沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后, 沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中, 沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划, 到2001年初, 沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时, 沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔
玛在德国的分店曾一度达到95家, 但2002年就被迫关闭6家分店。2002年, 沃尔玛的营业额只有29亿欧元, 市场占有率只有1.1%, 沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店, 降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元, 不得不宣布全面撤出德国市场, 将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(Metro)。
( 三) 沃尔玛在德国失败的原因
对于沃尔玛在德国失败的原因, 我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。
1. 德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说, 德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。从1996年到2001年, 德国的就业人口从275万下降到了250万, 而且在这些就业人口中还有50%是兼职的。总体而言, 德国零售业目前很不景气。德国零售业营业总额在不同领域都有不同额度的下
降, 只有食品销售相对保持稳定。德国零售业正经历着自二十世纪六十年代以来最严重的危机, 如这一颓势继续发展, 15000家零售商将面临倒闭, 由此危及5万名员工的就业。德国零售业目前困境的主要原因是消费者信心不足。经济增长下滑和复苏前景不明使德国消费者忧心忡忡, 他们不得不放弃或推迟购置高档耐用消费品或不十分急需的商品。与此同时, 德国食品零售商集约化趋势进一步加强, 商家竞争加剧。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针, 其营业额和市场份额均保持较高的增长, 对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下, 沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上, 沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它
的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。
2. 消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑等等, 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响了沃尔玛在德国的发展, 而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。
3.市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手, 但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈, 很多本土零售企业竞争优势明显。2005年, 在全球30家最大的零售企业中, 德国独占6家, 它们分别是麦德龙(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强, 并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如卫生纸只有两种牌子。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统, 全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销着名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低, 深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击, 德国大型自选商场日益失去其
竞争优势, 营业总面积自1990年以来明显下降, 超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是, 与自选商场不同, 德国的现购自运商店(Cash& Carry) /仓储式商场只对公司和消费大户开放, 普通消费者未经许可不能入店, 因此, 德国的现购自运商店被纳入批发类, 其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。
4.企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购, 沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息, 这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国, 收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误, 有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区, 所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时, 沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理, 而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革, 结果得不偿失, 销售额每年都在下降。显然, 沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德
国零售市场的需要。
三、结语
本文初步构建了零售国际化失败的分析框架,并以沃尔玛在德国的失败为例展开了详细说明。沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。通过本文研究, 我们可以发现跨国零售商海外市场扩张时有几个问题是必须注意的: 首先, 对目标国的市场分析十分关键,这包括对目标市场经济、政治法律环境等不可变因素的分析; 对消费者喜好和购买力的分析; 对目标市场竞争环境的分析。准确无误的市场分析是国际零售商在海外市场成功运营的先决条件。其次, 根据对目标市场的分析做出合理可行的管理决策也是必不可少的。这是从沃尔玛在德国的失败中总结出的经验教训, 对于其他国际零售商的海外扩张以及当前中国本土零售商国内市场的跨区域发展同样具有重要的启示与借鉴。

⑹ 1.战略对企业是否真的很重要2.什么是战略3.什么是企业战略4.一个企业如何提出和确定自己的战略

战略(Strategy / Strategic) 解释一：指导战争全局的计划和策略。 解释二：有关战争全面的内容。 解释三：比喻决定全局的策略。 企业战略（Enterprise Strategy） 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 影响企业战略的因素 第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。 同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。 第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）： 1、决策风格 2、阻止战略的转变 3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突 企业战略特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 一、指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 二、全局性 企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。 三、长远性 “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 四、竞争性 竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 五、系统性 立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。 六、风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。 战略执行体系 战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。 所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。 在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。 组织是由三个要素构成的： 一个是组织结构； 一个是流程， 一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。 人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。 比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。 案例：沃尔玛[1] 1955年，当美国着名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。 沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。 截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。 一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。 1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。 2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。 三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型： 免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。 沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。 一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。 另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。 在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。 四、激励员工 员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。” 员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。 充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

⑺ 沃尔玛的行政部组织架构是怎么样的

沃尔玛人事组织结构图

沃尔玛商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。

⑻ 求华润万家、沃尔玛、好又多这类超市的组织结构

沃尔玛组织架构的特点分析

沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：

（一）组织扁平化 传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
（二）管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

⑼ 安卓应用开发顶级框架大盘点，有适合你的那一款吗

有，我个人比较喜欢Java的框架。这也是安卓应用开发的祖传框架之一了。其实现在安卓的应用市场是很大的，因为更多人的手机系统应用的是安卓。因为安卓的市场份额和手机应用的火热，与之相关的一些程序员在这些方面也是有很大的前途的。虽然程序员的工作比较累，但每年还是有无数人前仆后继加入其中。

03、作为开源框架的React Native，走在前端

React Native这个东西是一个开源框架，可以对开源软件进行定义。这个框架算是一个比较新鲜的框架了。而且React Native的利用率是非常高的。现在很多网页浏览器已经选择React Native作为自己的选择了。像ins和沃尔玛，都对这一框架十分青睐。所以它的未来是比较被看好的。