软件开发如何项目管理

A. 开发软件的项目管理方法

开发软件的项目管理方法，也离不开九大范畴：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理。只是要强调一下范围管理中的需求管理，要认真做需求调研和分析，要有一流的工程师建模。要特别注意团队之间的分工与协作。

B. 软件项目管理的内容有那些

《软件项目管理的内容》
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。
这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。
从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，着名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：
1、用分阶段的生命周期计划严格管理；
2、坚持进行阶段评审；
3、实行严格的产品控制；
4、采用现代程序设计技术；
5、 结果应能够清楚地审查；
6、开发小组地人员应该少而精；
7、承认不断改进软件工程实践的必要性。

C. 请讨论如何进行软件项目管理

软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。 这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止。
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Proct）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。

D. 为什么要在软件开发过程中进行项目管理

软件项目管理的内容包括人员的组织与管理 、软件配置管理 、软件开发。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件是纯知识产品，开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证；项目周期长，复杂度高，变数多；软件需要满足一群人的期望。软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。软件开发过程的成功有赖于完善而正确的项目监控，如果没有度量作为监控的信息，事实上监控将没办法实现，更不可能进行正确的项目调整。我们将通过一个完整的面临崩溃的项目案例，通过项目监控和启动拯救过程的实践，讨论在监控过程中如何充分利用度量数据，以有序的、理智的、经过很多成功拯救经验积累出来的方法，使项目重新走向成功的经验，来理解项目监控的本质。大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理和过程管理是项目成功的关键因素。我们今天所面对的软件开发问题，最重要的莫过于如何用一种有效的方式来组织项目，确保软件开发的高效率。这就需要研究项目管理的本质，更加清醒地审视软件开发中的问题，根据软件的特点与文化背景创造出更好的管理方法。

E. 软件需求该如何管理

启动软件项目的原因是软件需求的存在,软件开发模型有瀑布模型、快速模型和增量模型等,但无论采用哪一种模型,软件需求分析是软件开发过程的基础。在软件开发统计数据中,软件项目中40%~60%的问题都是在需求分析阶段埋下的隐患。而在以往失败的软件项目中,80%的失败项目是由于需求分析的结果不明确造成的。因此，一个软件项目成功的关键因素之一就是对需求分析的把握程度,而软件项目的整体风险往往表现出需求不明确、业务流程不合理,所以,需求管理是项目管理的重要一环。
软件需求是:①用户为解决某一问题或达到某一目标所需条件或权能;②系统或系统构件为了满足合同、规约、标准或其他正式实行的文档所需具有的条件或权能;③一种反映上述①或②所述条件或权能的文档说明。它包括功能性需求及非功能性需求,非功能性需求对设计和实现提出了限制,例如性能要求、质量标准,或者设计限制。
软件需求就是指用户希望软件能做什么事情,实现什么样的功能,达到什么样的性能。因此,软件项目管理人员要准确地理解用户所提出的要求,进行细致的需求调查分析,将用户的非形式化的需求陈述转化为完整的需求定义,并依据此定义转化为需求规格说明书。

F. 软件开发过程当中项目管理应注意的事项有哪些

现在项目管理很快被提到了一定的高度，并且在软件的开发过程中起着至关重要的作用。管理项目要注意的事项一般有以下几点: 首先是要确定开发的模型，开发模型的好坏直接关系到一个项目的成功与否，只要有了好的开发模型就可以控制住项目的进度从而降低风险 早期的开发模型是一个文档的驱动流程，一般会将软件的开发分为几个阶段，只有在完成了一个阶段后才能进入下一个阶段。只有当所有的模块都开发完成后才可以进行系统的集成，但是，这是一个艰巨的任务，还有一定的风险 传统的软件开发流程中会遇到很多的问题，针对其问题建议各位使用迭代化的开发方法。它就是为了完成一定阶段的目标进行的开发活动。一般包含了需求调研、软件实现、版本集成以及软件发布等开发活动 此外，还要制定开发计划，当确定好项目开发模型后，一整套项目开发计划就是开发过程当中用户和公司管理层了解项目进展的一个根据。一般而言，项目的管理层人员以及需求分析人员都会跟据用户之前的需求，来定义整个项目实施过程中的项目迭代过程，还有每个迭代过程中的开发目标以及范围。

G. 什么是软件项目管理

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。
从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。但是，国内权威的项目管理研究专家谭小芳老师认为，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

H. 软件开发管理如何风险管理

风险管理的达成必须包括三个要素：

首先，在项目开发计划中必须制定风险管理计划；

第二，在项目预算中必须包含解决风险所需的经费；

第三，评估风险时，风险的影响也必须纳入项目计划中。

下面就软件开发过程中经常发生的风险，谈谈我们采取的预防措施。

1、需求不明确

需求不明确是软件开发过程中经常可能遇到的问题，这类问题往往表现在需求范围未界定、需求未细化、需求描述不清楚、需求遗漏、需求互相矛盾等多个方面。在软件开发过程的生命周期各阶段中，需求不明确所造成的浪费是最大的，必须尽早尽可能解决。确定用户需求是件非常困难的事情，我们常常从以下几个方面着手处理需求不明确问题：

（1） 让用户参与开发

提供一个协作开发环境，让用户参与开发过程。如果条件不允许，至少应该在每次迭代的需求分析和系统测试阶段，让客户能够参与开发。

在选择参与开发过程的用户时，一方面，要尽可能争取精通业务或计算机技术的用户参与。另一方面，如果开发的产品要在不同规模、不同类型的企业应用，应该选择具有代表性的用户参与。

仅仅让用户参与是不够的，应该采取一定的激励措施，提高用户参与的积极性。

（2） 开发用户界面原型

用户通常不善于精确描述自己的业务需求，系统分析员需要借助白板、白纸等沟通方式，帮助用户清楚表述需求。然后，开发一个用户界面原型，以便用户确认需求。用户界面原型的作用仅仅是收集用户需求，不应该再作它用，也不要给用户造成系统快要实现的错觉。

（3） 需求讨论会议

对于用户分布广、用户量大的项目，要全面收集用户需求，往往很困难，通常采取需求研计会议方式进行需求确认。通过在会议前几周调查各地、各部门用户需求意见，然后集中各地或各部门的用户代表，举办一次需求研讨会，通过会议方式收集需求。本方法适合于具有一定信息系统使用经验的用户。

（4） 强化需求分析与评审

首先，需求分析是项目成功的基础，需要引起足够的重视，并分配充足的时间和人力，要让有经验的系统分析员负责，切忌让项目新手或程序员负责。其次，要进行需求评审，尽可能让用户参与需求评审，不要让需求评审流于行式。第三，也是最重要的一点，通过评审的需求规格说明书，要让用户方签字，并作为项目合同的附件，对双方都具有约束力。在公司内部要将通过评审的需求规格说明书，纳入配置管理。

2、项目缺少可见性

当一个项目经理或一名开发者说已经完成了80%的任务，您必须保持审慎的态度。因为剩下的20%可能还需要80%的时间，甚至永远都不能完成[1]。软件开发项目，往往在项目进度和软件质量方面缺少可见性，项目越缺少可见性，项目就越难以控制，项目就越有可能失败。我们可以通过迭代开发、技术评审、持续集成来增强项目的可见性。

（1） 迭代开发

采用迭代的开发模型，将产品的交付过程分为多个阶段，按照功能递增式交付。以下是一些典型的迭代：

一次简短的先期迭代，以建立规模和前景并确定商业理由；

一次精化迭代，其间将为稳定的构架划定基线；

一次构建迭代，其间将实现用例并充实构架；

几次产品化迭代，将产品转移到用户群。

每次迭代，都要充分接收用户的评审意见，以便为自我纠正。渐近式的功能交付，有利于降低开发人员的压力，增加用户的满意度，有利于增强项目的可见性，是最好的进展报告。

（2） 技术评审

技术评审是确保软件质量的重要环节，技术评审包括代码走查、会议评审和同行专家评审。代码走审可以是开发人员之间的交叉审查，或者是高级开发人员对普通开发人员的审查；会议评审一般应至少每两周进行一次，每次评审时间不宜太长；同行专家评审包括技术和业务两个方面的专家，经常性地让精通业务的用户专家参与项目评审，是项目成功的重要保证。

另外，充分利用质量审查的工具软件，也有利于提高代码质量。例如：在Eclipse开发环境中，可以集成Findbug、Checkstyle、PMD插件检查代码编写质量。

（3） 持续集成

持续集成能够把最终的一次大规模的集成调试过程分散到项目开发时间表的每一周、每一天、甚至每个小时。让项目中的各个人员都能够随时掌握当前的整体进度，并迅速发现集成过程中出现的问题并进行解决[1]。

开发小组应制定持续集成的制度，一般情况下每日构建一次，可以利用Ant等构建工具进行Java应用程序的构建。小组成员应在每个功能开发完成后，及时向版本控制系统（如CVS）提交代码，而且不应该向版本控制系统提交有问题（编译通不过）的代码。

每日构建、持续集成，让项目进度跟踪工作更加容易。当项目小组每天重新编译系统时，已完成与未完成的功能清楚可见，小组成员能够简单地从软件的表现知道距离整体完成还有多远。

3、新技术引入

技术创新是一种具有探索性、创造性的技术经济活动。在开发过程中引入新技术，不可避免地要遇到各种风险。通过T形软件开发、充分论证、多阶段评审、同行经验等措施可降低新技术风险。

（1） T形软件开发

在项目开发早期，开发小组应该建立系统的架构，解决关键技术难题、开发系统的基础构件，并对系统所需要应用的技术做深度探索。例如：基于JavaEE5构建全国联网售票系统，涉及到分布式事务处理、海量数据存储、异构平台互连等关键问题，应该优先处理这些问题；对开发所涉及到的EJB3、JSF、 JBoss Seam、Eclipse RCP等技术，要做深度探索。

越是技术复杂度高的项目，就越应该早地处理技术难题。如果在项目开发的中期或后期才发现架构有问题或是关键技术难题不能解决，则为时已晚。

（2） 充分论证

新技术开发是探索性很强的工作，潜在着许多失败的风险。在可行性分析阶段，要广泛搜集相关信息，设计多种可行方案，进行充分论证。在制定决策时，情报的数量和质量致关重要。掌握的信息越多、越准确，才能作出正确的的决策，项目失败的风险也就相对减少；反之，承担的风险就会增大。

（3） 同行经验

针对新技术，由于没有经验可借鉴，因此在探索过程中要充分利用互联网，通过搜索同行经验，往往事半功倍。要充分利用世界日益平坦化的优势，对于不能尽快解决的问题，可以先放一放，可能过不了几天，网上就有相类似问题的解决方案了。

4、技术兼容性风险

硬件产品之间、系统软件（操作系统、中间件、数据库管理系统）与主机设备之间、系统软件之间、应用软件与系统软件之间以及应用软件之间，都可能存在兼容性问题。往往系统集成的项目越复杂，兼容性问题就越有可能存在。

（1） 设计先行

在做系统的总体设计方案时，务必把好相关产品的选型关，确保网络、主机、系统软件与应用软件之间不要存在较大的技术兼容性问题。在网络平台建设方案中，明确相关设备的技术参数和配置要求。

（2） 售前产品测试

在做项目招投标工作时，要求投标方在售前提供产品兼容性测试，以避免在项目实施过程中才暴露技术兼容性问题。涉及应用软件开发的集成项目，要在开发工作的早期，做技术兼容性测试，以避免在项目开发后期才暴露技术兼容性问题。

例如，我们在开发深圳市汽车客运站售票及站务联网调度系统时，为了确保技术兼容，在做硬件招标时要求小型机设备厂商提供售前技术兼容性测试工作，并将测试结果做为评标指标。在深圳市软件测试中心对IBM、SUN、HP三家公司提供的小型机进行测试时，暴露了许多应用软件、应用服务器、数据库和操作系统之间的技术兼容性问题，如果这些问题在系统实施时才暴露或处理，势必会拖延项目进度。

5、性能问题

由于先期设计不足，性能问题往往在系统切换或新系统使用一段时间后暴露。出现性能问题往往要进行大量的优化工作，甚至局部的或全面的重新设计。无论是用户还是开发者，谁都不希望出现性能问题。

（1） 性能规划

在系统设计时，应做好前期做性能规划，对可能出现性能问题的环节做到充足的估计。在做数据库设计时，应争取DBA参与。

另外，在技术方法方面，尽可能采取一些性能优化模式，如DTO、AJAX、延迟加载等，尽可能在开发过程中解决了性能问题。不至于到了项目后期才解决性能问题，既费钱又费时。

（2） 性能测试

在开发过程中，要重视性能测试和压力测试，尽可能模拟现实使用环境，搭建测试平台。另外，由于开发环境的计算机往往比生产环境的计算机配置高，在做测试时应尽量找一些配置低的机器、较小的网络带宽进行测试。

（3） 充足的调试时间

在项目开发计划中，为后期性能优化留有余地。在对系统进行性能优化后，要进行性能测试和压力测试，可能还要做几次回归测试。因此，应该留有充足的时间和人力。

6、仓促上线

在项目实施过程中，系统切换上线环节最容易出纰漏。项目好不容易开发完成了，却在最后最后时刻功溃一匮。如果项目小，影响面窄倒不怎么重要；如果是影响面大的项目，则千万不可出现问题。在系统切换前，应充分考虑各种可能出现的问题，做好风险对策。

（1） 应急预案

面对各种不可预知的风险，要做好应急预案。正常运行的车站售票系统在春运、旅游黄金周，都会做好应急预案。新系统切换时，更应该做好应急预案。应急预案中应做好最坏的打算，售票系统不能正常工作时，准备手工票就是最坏的打算。

（2） 分步切换

为了减少风险的影响，可以做系统分步切换的方案。例如：售票系统在切换时，往往用新系统售预售票，或者是用新系统售长途车站，用旧系统暂时售短程票。待新系统运行稳定后，再全面切换到新系统。针对多个用户单位的系统切换，也可分单位进行。

（3） 交叉培训

新旧系统切换过程中，用户都存在适应过程。除了在切换前做好操作培训外，还要在新旧系统切换过程中做好交叉培训。让用户提前一些时间上班，让早班的用户在交班时培训中班的用户，中班的用户培训晚班的用户。做好交叉培训能够让系统平衡过渡。

7、可用性问题

软件的可用性包括软件的使用是不是高效、是否容易学习、是否容易记忆、是否令人愉快、是否不易出错等诸多因素。往往由于软件的可用性差，导致用户不满意，甚至被市场淘汰。在项目开发中应注意可用性问题，避免软件出现可用性方面的风险。

（1） 了解用户

到用户工作现场，了解目标用户使用软件的真实目的，从用户的角度、从用户的立场出发，了解如何通过软件系统替代用户的业务处理流程中，最繁琐、最容易出问题、或者是大量重复劳动的环节，让软件提高用户的工作效能和效率。例如：售票系统中，使用频度最高的界面是售票界面，售票员最关心的是钱不要出错（多了没收、少了要赔），因此，应收款和找余字体的显示应该突出、醒目；同样，票价和到达站也应该较为突出显示。通过快捷键、一键复位、数字小键盘等设计，尽量减少售票员敲击键盘的次数。否则，在日发旅客流量达七、八万人次的大型客运站，如果用户界面设计得不好，售票员一天工作下来，手指都会敲麻木。

（2） 参与型设计

与用户协作，让用户参与用户界面的设计、评审与测试，确保用户能够全面地、及早地发现可用性等方面的问题，并及时纠正。

让客户参与设计，而不要让客户设计，项目经理或高级设计人员应该主导设计。

（3） 竞争性分析

通过对市场上同类竞争性产品进行分析，或者对这些产品进行实验性测试，了解这些产品的用户界面问题，从而对新系统的开发提供启发。竞争性分析并不意味着可以剽窃别人的设计，而是通过分析竞争产品的优势和弱点，能够比以前的设计做得更好[5]。

（4） 一致性

如果用户知道同样的命令或同样的操作总会产生同样的效果，那么他们在使用系统时就会更加自信，同时也鼓励他们进行探索性学习，因为他们已经具备了使用系统新部分的基础知识[Lewis er al。1989]。

开发团队应遵循公司或小组制定的用户界面标准，就可以在很多方面保持一致性，切忌不要一个系统存在多种不同的界面风格。

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8、结论

在信息系统集成项目中，风险是多种多样的，是无处不在的。在项目管理活动中，要积极面对风险，要培养。越早识别风险、越早管理风险，就越有可能规避风险，或者在风险发生时能够降低风险带来的影响。特别是在项目参与方多、涉及面广、影响面大、技术含量高的复杂项目，应加强风险管理。如果不主动驾驭风险，就会面临风险。

I. 软件开发的项目,如何进行范围管理

在项目一开始时，红匣子科技首先对项目进行可行性研究，接着进行成本分析，并把结果做成一份报告，交于领导批准。在项目的整个生命周期中，我们把项目管理工作分为五个过程组：启动、计划、执行、监控与收尾。

项目启动阶段

收尾阶段

项目收尾阶段是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。整个项目结束，要对整体的项目做个总结，并且进行产品的测试阶段。