开发软件和项目经理如何对接

㈠ 软件开发的程序员在完成当天的任务之后如何把自己的东西交到项目经理那里

1. 不是所有任务都必须每天提交。提交的粒度可以自行选择，以不影响工作效率为原则。
2. 代码一般是提交到版本控制系统里，比如SVN，CVS，GIT，P4等。
3. 项目经理一般不会去review你的每个提交，他更关心的是你的进展情况。报告进展情况有很多种方式，比如可以用邮件，或者你们如果公司内部有类似jira的项目管理系统，则可以直接登录到管理系统里更新任务进度，你的项目经理可以通过管理系统看到当前的进展情况。

㈡ 开发软件时,碰到项目经理老是催开发进度,应该怎么办

首先要把问题分析清楚，了解项目各种关联关系、代码关系、风险等，结合自己的手头工作给出最终完成的日期，在任务推进的过程中，要每天、每周把进度汇报给项目经理，遇到什么问题、风险之类的要提醒项目经理，确保能有应对措施。

工作是劳动者通过劳动（包括体力劳动和脑力劳动）将生产资料，转换为生活资料以满足人们生存和继续社会发展事业的过程。工作作为名词用有工程、制作、业务、任务、职业、从事各种手艺的人等意思。

一个人从事什么工作，由其所处社会环境和个人能力(包括认知)共同决定，因此不能用有色眼镜去看一个人所从事的工作。人类社会是由不同的组织、团体、公司组成，而以上的组织、团体、公司都是许多个体构成，他们分工合作，向着既定目标行动，从而带动了社会的前进发展。

人生如戏，戏中自有角色之分，您的角色选择，取决与您所喜爱。能力可以提升、知识可以学习。工作对个人的意义，实现人生意义，以满足人生需求。工作对社会的意义，社会的发展进步，与每个社会组成成员的选择倾向是有密切关系的。

㈢ 软件开发如何才能更好转为项目经理 (咨询专家：潘东) [已答]

软件工程师到项目经理的转换，也就是技术人员到管理角色的转换，思维方式也要随之变化，这个变化是没有办法一蹴而就的，只能是慢慢调整，让自己从跑马的角色抽出来，学着做进度规划、成本预算、质量控制相关的通用知识，更重要的是沟通技巧，项目经理大部分的时间都要花在沟通上面，做好当夹心饼干的心理准备，角色的转换过程是痛苦的，前景是光明的。。。回复会员：wilehorse回复时间：2013-05-09 要实现这种转变，最重要的是什么？以及要如何才能更好的进入角色？——个人认为，管理最重要的是看问题的视野和高度都不同技术岗位，管理者要做的是对手中资源做好统筹规划，与外界干系人做好及时沟通。由于软件开发工具的模块化和软件开发的产业化，所以现在的IT项目经理要做好的工作之一是需求管理。回复会员：lily60回复时间：2013-05-01 1、项目经理需要专业资质证书，一级或二级建造师证书。 2、项目经理要有足够的项目管理经验，有专业资质证书不一定能干项目经理，因为项目管理必需要充分了解你所管理项目，这才是项目管理的灵魂所在。 1、熟悉业务； 2、熟悉项目管理知识； 3、喜欢项目协调； 从软件开发开始，从软件开发结束。 1. PM方法论的学习。PMBOK 可以作为一个范本。 2. 软技能的培养，做好IQ培养向EQ培养的转变。做技术的人容易忽视软技能如领导力、沟通力、影响力、语言能力等的培养，需要多阅读这方面的书籍或参加这方面的培训加以补充。 从开发转到项目经理，从某种程度上相对比较容易，但重要的一点，需要认识自己，是否具有良好的沟通能力和协调管理能力。也就是说需要的软技能是否具备？另外，是否做好了被“折磨”的心理准备和心理承受能力。呵呵，需要慢慢的有意识的转吧。回复会员：gandy01回复时间：2013-02-26学习~~回复会员：surprise28回复时间：2013-02-26 技术转为管理，个人觉得最重要的转变就是意识的转变了。 技术很多时候要求精益求精，但管理更多的要求整体目标的最优， 必要的时候，需要“牺牲”部分来“顾全”整体目标。 技术岗位要求能静下心来思考，钻研； 管理岗位则要求能多与人沟通，多做协调。 由技术转为管理，有优势，可以快速把握项目方向； 由技术转为管理，也有劣势，容易被以前的思维所桎梏。 但只要有意识的改变自己的思维角度，多思考， 软件开发的项目经理，要在实际工作中掌握任务计划、分工，及后期的验收工作。 对开发团队的管理也是对自己的一种提升。 建议：在软件开发过程中，偏于管理方向的问题及时去解决，多查一些资料和文件。看一些管理方面的书。

㈣ 软件项目经理带一个团队开发一个软件，他在这个团队中做那些事情呢

作为一个项目经理，其角色或者说职责体现在：

1、不断地识别项目干系人，并管理好项目干系人的期望。
比如一个软件产品开发项目，可能的干系人包括但不限于：
投资方希望通过产品赚钱
产品用户希望产品好用、能给自己带来使用价值和良好的使用体验
项目团队希望通过该产品体现自己的创造力、成就感，并收获劳动回报和能力提升
政府机构希望该产品有着良好的社会效应
……
项目干系人不是一开始就能完全识别出来的，所以需要不断识别
要管理好项目干系人的期望，需要良好的沟通技能，要能换位思考，充分从对方的角度去理解与认识

2、组建和建设一支强有力的项目团队。
项目团队是项目成功的关键要素，组建团队、激励并持续建设团队、协调好团队内部的关系和任务分配、充分沟通，是项目经理必须一直要做的事情。
建设项目团队，包括了招募、培训、调配、指导等各方面的工作。

3、做好项目管理计划，充分管控项目的范围、进度、成本、质量、风险等要素。
项目的范围、进度、成本、质量、风险管控是项目管理的基本要素，也是项目经理要做的事情之一。当然，具体的需求调研及确认、系统架构设计、详细设计、开发、测试、变更、风险、文档、验收、交付、培训等等，甚至包括项目进度计划，都可以分解给项目团队成员来做，但项目经理要负责总体的管理和掌控，协调各方面的资源。

4、总结项目。
项目结束、产品验收交付后，项目经理的一个重要工作就是总结和分析项目的成败得失，尤其是充分总结经验和教训，作为自己、团队、所在的企业组织以后项目的借鉴和参考。

软件项目经理，如果过多地深入到产品设计、开发过程，而或多或少地忽略其真正应该专注和关注的职责，对项目有害无益。

㈤ 做软件开发中介要怎么干。我认识几个项目经理能接私活。拉来业务跟他们说，他们不就直接签合同不经过我这

我现在就在做这个，我现在自己创建了一个公司专门干这个了，我从一开始就是我自己对接需求干的就是产品经理的事，至少帮产品经理干了一半，客户都是我自己直接对接的，客户跟我签合同，我跟做项目的签合同，我以前就是技术所以基本很多东西懂点，遇到客户需要自己先沟通需求，自己在和产品经理沟通。

㈥ 两个软件公司开发对接中存在的问题

摘要 一般而言，传统的系统开发是项目经理给开发人员的指令，这个指令包含开发人员将要做什么、工作完成后的效果等等，但实际中这种指令往往比较模糊，不具体，也不太明确，没有把注意事项及对其它功能的影响明确出来，更严重者是不能理解任务所表述的含义，毕竟部分开发人员之间的水平还是存在差异，这种情况的存在往往造成开发人员工作效率低、代码冗余、做无用功等，另外一点项目经理对开发人员的了解也很重要，这样可以避免本来开发人员半天可以完成的任务，给他分配一天的时间等，在任务的下达过程中出现的问题可以总结为一下几点：

㈦ 一个公司接到一个项目后，是如何进行开发的

这个，看是大项目还是小项目
小项目的话，项目经理派人去做需求分析，需求回来了，美工做前台，程序员做后台。
大项目的话。。就复杂了。
先需要需求分析团队去做需求，需求分析回来了交给架构师团队设计架构，架构文档下来了，分配任务后，各个程序员就按照类图写程序吧，程序员有问题就问架构师，美工就管设计页面。
不论大项目和小项目都要把进度实时的反馈给用户。
一般做项目经理的要么是系统分析师，要么是架构师。很少有只分配任务不干活的项目经理。

㈧ 开发一款软件，从项目经理的角度，应该如何控制这款APP的开发

一般情况下，首先要进行需求分析，然后根据需求的类型和明晰程度来确定软件的生命周期、开发模型，比如瀑布模型、V模型、螺旋模型、快速原型模型等等；然后进行架构设计，确定软件的框架、包括技术框架、功能框架等等；接下来对各个功能进行分析、编程实现；然后要进行测试检验，可以使用各种测试理论，黑白盒、单元测试等等；测试通过之后，交付客户使用，并提供相应的技术支持，比如安装、调试、升级更新等等。整个项目过程中，根据各个阶段的进行情况，编写项目文档，作为质量管理的依据。

以上只是一个通用的、大体上的软件项目开发管理过程，具体参考软件工程、软件项目管理等相关理论。

㈨ 软件开发的项目经理的日常工作是什么

软件开发的项目经理：
1、 基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
2、 与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。
3、 制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
4、 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
5、 监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。
6、 开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。
7、 项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。
8、 向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。
9、 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。

㈩ 软件外包开发如何管理和沟通

在交流的过程当中，刻意的统一了语言，会使得我们尽管是一个远程团队，但是在交流的时候，能够很清楚的知道我们在对信息架构在哪一层进行反馈。这不但使得业务方可以反馈技术方，其实技术方也在引导业务方。语言的影响是双向的。
在技术领域里，我们也选择了隔离性更好的技术架构，使得MVP的代码不会变成我们演进道路上必须长期背负的负累。而之所以在一篇聊“语言”的文章里提技术架构，是因为我们认为真正的架构不是纸上的，也不是代码里的，而是每个团队成员心里的架构。实施一个架构必然也是要进行大量沟通，也需要统一语言。
而在交流业务的时候，我们刻意的划分了各种不同的子领域，又在每个领域当中统一了名词。统一名词还是比较简单的，最难的是划分领域，我们为此投入了大量的工作，也犯了一些错误，但这些付出是值得的，这之后，我们的沟通变得非常流畅。
IT行业的人员流动率接近25%，这意味着每年技术团队中至少有1/4的新人加入。即便想尽方法让的团队保持稳定，随着敏捷和精益创业的相关思想慢慢成为我们的工作常识，每个项目存在的时间都不会太长，这使得IT团队经常性的重组，有时是团队被打散，有时是同一个系统从一个团队交给了另一个团队。如果缺乏一种有效的反馈机制，那么无论是人员流动还是组织重组，所造成的切换成本都是一个很大的。尽管这个切换成本无法消除，但是尽量减少切换成本是我们每个专业人员应该追求的，尤其是团队中的技术领导者。
技术领导者重音在“领导”，而不在“技术”。尤其在今天，技术就是业务。优秀的技术领导者更不能把自己变成一个救火队员，只是被动的响应，尽管救火队员常常因为很容易被人看到而获得一些关注和赞扬，但在中国的文化里，我们都知道还有更高一层的境界，这个境界存在于很多典故中，比如上医治未病，善战者无赫赫之功。同理，软件开发领域的技术领导者们也应该努力使大多数问题发生的基础消灭于无形，这就需要我们走出舒适区，深入到软件开发的第一现场，进行现场管理。